Una bandada de gansos en vuelo puede dejar lecciones interesantes. No
hay un animal líder que los dirige. Además, estas aves no se enteran por
adelantado del informe metereológico, ni tampoco pueden predecir los
obstáculos que encontrarán en el camino. Sin embargo, su curso es real, y
lo mantienen en grupo.
El complicado juego de los muchos mercados que conforman la economía
global, la diversidad tan activa de Internet, el comportamiento de una
colonia de hormigas o esta bandada de gansos- son sólo ejemplos en los que
el orden parece surgir ante la ausencia de una autoridad central. Todas
tienen algo que enseñarnos sobre cómo las estrategias revolucionarias
deben
emerger en un mundo caótico y siempre cambiante.
Si se crean las condiciones idóneas, se puede provocar el surgimiento
de una estructura altamente ordenada, incluso en el área de los conceptos
de negocios revolucionarios.
El orden emerge de reglas rigurosas, pero simples. Muchos ejecutivos
dedican demasiado tiempo a "la estrategia" y no suficiente a crear las
condiciones que hacen posible el surgimiento de nuevas estrategias que
generen riqueza.
Esto no significa que la alta gerencia sea irrelevante, ni mucho
menos.
Pero su trabajo no es elaborar estrategias, sino crear una
organización que pueda inspirar continuamente nuevos conceptos de
negocios. Su contribución es diseñar un contexto en lugar de inventar el
contenido. Su papel es el de poner en marcha reglas que puedan crear una
organización profundamente innovadora, reglas como estas seis que han
ayudado a empresas como Enron,
Charles Schwab y GE Capital a
convertirse en empresas que a pesar de su antigüedad, continúan siendo
revolucionarias.
Regla Nº 1
Establezca expectativas
irracionales
Un ejecutivo de GE Capital dice: Se espera que aumentemos nuestros
ingresos un 20 por ciento por año o más. Cuando los objetivos son tan
exagerados, uno piensa de manera diferente sobre las oportunidades. Si una
persona tiene un objetivo del 10 por cientoy otra lo tiene del 20 por
ciento, la segunda persona va a hacer las cosas de forma distinta.
A continuación le ofrecemos un experimento. Pregunte a 25 personas en
su organización: ¿Cuál sería una expectativa razonable para un alto
crecimiento este año? Calcule la respuesta promedio: ¿es del 20 por
ciento, del 30 por ciento o algo sustancialmente menos ambicioso? Ninguna
compañía supera sus aspiraciones. Si la mayoría de sus colegas cree que
trabaja en un negocio que tiene un crecimiento del 5 por ciento ó 10 por
ciento, tal tasa de crecimiento se vuelve real.
Una ambición firme no generará por sí misma una multitud de estrategias
no conformistas inmediatamente. Pero carecer de ella siempre produce
estrategias insulsas. Tanto si el objetivo es el crecimiento de las
ganancias, los ingresos o la eficacia, la innovación no lineal empieza con
objetivos irracionales.
Convencer a los empleados de una organización de que es razonable
buscar metas irrazonables es algo delicado. Debe demostrarse, con ejemplos
reales, que es posible superar por mucho el promedio.
Por ejemplo, pregunte a sus colegas sobre qué harían si estuvieran en
el negocio de las lechugas. No puede ponerse un chip Pentium en una
lechuga.
Sin embargo, gracias a Steve Taylor, fundador de Fresh Express
y algunas otras empresas pioneras, el mercado de la lechuga pre-lavada,
pre-cortada y pre-empaquetada (es decir, una ensalada en una bolsa) creció
de un valor de cero a fines de los años 80 a 1.400 millones de dólares al
año en 1999.
Envíe un correo electrónico a todos sus colegas de su compañía:
"Lechuga lista para la mesa: 1.400 millones de dólares. Si alguien puede
hacer esto con una verdura, ¿cuál es nuestra excusa?" Nunca crea que
trabaja en una industria con signos de madurez. No existen las industrias
maduras, sólo
gerentes maduros que irreflexivamente aceptan la
definición que les da alguien más sobre lo que es posible.
Aquí es donde debemos hacer una advertencia. Si presiona para conseguir
objetivos de crecimiento irracionales, algunas personas en su organización
buscarán atajos: una megafusión, recortes grandes de precio, descuentos,
etc. No deje que se salgan con la suya. Sólo la innovación no lineal
producirá la creación de riqueza a largo plazo.
Regla Nº 2
Escuche a las nuevas
voces
GE Capital: Reunimos un equipo joven -todos ellos de menos de 30 años
de edad- y le pedimos que nos dijeran en dónde encontraron nuevas
oportunidades.
Observe a Ted Turner y las noticias (CNN), Anita Roddick y los
cosméticos (The Body Shop), Jeff Bezos y la venta minorista (Amazon.com) y
Pierre Omidyar y las subastas (eBay). Con mucha frecuencia, las industrias
son rediseñadas por personas que vienen de otros sectores, libres de los
prejuicios de los veteranos de la industria. Sin embargo, la estrategia
de
la mayoría de las compañías es mantener la vieja guardia: las mismas
diez personas hablando con las mismas diez personas año tras año. No es
sorprendente que las estrategias que se presentan sean tan obtusas.
Después de todo, ¿que pueden 20 ó 30 altos ejecutivos de una empresa
aprender unos de otros? Sus propuestas están tan bien ensayadas que uno
puede completar las frases que comienza otro. Sin nuevas voces en la
discusión de la estrategia, la oportunidad de una revolución es nula.
Existen revolucionarios en toda compañía. Pero también muy a menudo sus
voces son opacadas por capas de burócratas cautelosos. Si una compañía
quiere convertirse o seguir siendo la autora de una revolución industrial,
la gerencia debe dar voto y participación desproporcionada a tres grupos
que generalmente no son representados.
El primero es el de los jóvenes o, más exactamente, cualquier persona
que tenga una perspectiva joven. ¿Por qué excluir al grupo con el mayor
interés en el futuro-los jóvenes-del proceso de creación de
estrategia?
Un segundo grupo que merece una mayor participación es el de las
personas más alejadas geográficamente a la sede de la organización. La
capacidad de innovación radical aumenta proporcionalmente con cada milla
que se aleje del centro de la empresa.
A finales de los 90, casi todos los que ocupaban los principales
puestos en GM hubieran señalado a Brasil como el lugar más innovador en el
imperio GM.
Generalmente, la gente de la periferia tiene menos
recursos, por lo que se ve forzada a ser más creativa.
El tercer grupo son los recién llegados, particularmente los que
proceden de otras industrias y que hasta el momento han podido escapar del
efecto embrutecedor del entrenamiento corporativo. Con frecuencia, las
compañías alaban la diversidad, mientras que, al mismo tiempo, hacen lo
que pueden por destruir sistemáticamente la diversidad de pensamiento -que
es lo que
más cuenta.
He aquí un punto de referencia: la próxima vez que alguien en
su
organización convoque una reunión sobre "estrategia"
"innovación",
asegúrese de que el 50 por cientode los asistentes nunca
hayan participado en una reunión similar. Invite a los jóvenes, los recién
llegados y la gente alejada geográficamente de la compañía al encuentro.
Cuadruplicará las oportunidades de obtener conceptos realmente
revolucionarios.
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Regla Nº 3
Amplíe la definición de su
negocio
Enron: Nunca hemos percibido a Enron sólo como una compañía de
energía.
Somos bastante buenos creando nuevos productos y servicios
relacionados con nuestras habilidades de comercialización de alta
tecnología y administración de riesgo.
¿Quiénes somos? Tal vez sea la pregunta más importante que los
empleados y ejecutivos de una compañía se pueden hacer. La forma en que
contesten determina si la empresa busca oportunidades no convencionales.
Demasiadas compañías se definen por lo que hacen y no por lo que saben
(sus competencias principales) y sus propiedades (activos
estratégicos).
Los ejecutivos de empresas revolucionarias (aunque sean antiguas) no se
limitan a un concepto restringido. Virgin tiene industrias tan diversas
como viajes aéreos, paquetes vacacionales, venta minorista de música,
industria bancaria y transmisiones radiofónicas. Gordon McCallum, jefe
de
desarrollo de negocios de Virgin, señala: "No hay una suposición
sobre el tipo de negocios en que debe o no debe entrar Virgin". La empresa
entrará en una industria si cree que puede (a) desafiar las reglas
existentes, (b) dar a los clientes una mejor opción, (c) ser más
entretenida y (d) alterar a los empleados complacientes. McCallum dice:
"Nuestra cultura es 'por qué
no', en lugar de 'por qué'''.
Al igual que Virgin, Disney posee una marca que trasciende cualquier
negocio en particular. Judson Green, presidente de Disney Attractions,
define su negocio no como "parques de diversiones", sino como
"entretenimiento tridimensional". El éxito de Disney con los cruceros,
espectáculos de Broadway, miniparques temáticos y un grupo de otras
empresas, muestra una definición flexible de los negocios. En GE Capital,
los altos ejecutivos que dirigen los principales negocios de la
compañía
dedican hasta un 50 por cientode su tiempo buscando
oportunidades fuera de las fronteras del negocio que gestionan. Se supone
que los líderes de cada una de las divisiones son jefes de desarrollo de
negocios para toda la compañía.
Entonces pregunte a sus compañeros de trabajo, ¿quiénes somos? Reúna a
algunos y comience a redefinir su compañía en términos de lo que sabe y lo
que posee, en lugar de lo que hace.
Regla Nº 4
Diseñe un mercado abierto de
ideas
GE Capital: Cada semana el alto liderazgo se reúne para hablar sobre
nuevas ideas de negocios. Cualquiera puede entrar en la agenda.
Muchos líderes corporativos envidian el éxito de los empresarios del
Silicon Valley. Sin embargo, pocos ejecutivos han pensado en cómo motivar
las pasiones empresariales de su propia gente. Precisamente, lo que hace
que el Silicon Valley sea un invernadero de innovación en los negocios no
es una raza inigualable de visionarios empresariales, sino la existencia
de
tres mercados fuertemente interconectados: un mercado de ideas, un
mercado de capital y un mercado de talento.
Mientras Silicon Valley es un mercado con mucha vitalidad, la economía
de una compañía grande promedio tiene una planificación central. No hay
duda de por qué muchos empresarios de Silicon Valey han sido exiliados de
otras corporaciones.
Todos allí entienden que las ideas radicales son la única manera de
crear riqueza, tanto empresarial como individual. Hasta que sus empleados
crean que las ideas que transgreden las reglas son la forma más segura
para la creación de riqueza para la compañía y para ellos mismos, el
mercado de ideas permanecerá tan estéril como un supermercado soviético en
la época de Brezhnev.
Existe otra diferencia entre Silicon Valley y la jerarquía corporativa.
En la mayoría de las compañías sólo hay un lugar para promocionar una
idea, en lo alto de la dirección, y un sólo "no" puede eliminarla. En el
valle no hay una sóla persona que pueda decir "no" a una nueva idea. Es
raro encontrar una empresa recién creada que tenga éxito, cuyo plan de
negocios
inicial no haya sido rechazado por varios capitalistas antes
de encontrar financiamiento.
Aún más, en Silicon Valley no hay prejuicio sobre quién es capaz de
inventar un concepto de negocio. A nadie le importa la edad que se tiene,
ni los estudios académicos, ni en dónde se ha trabajado o si usa
pantalones tejanos o Armani; lo que cuenta es la calidad de lo que uno
piensa y la capacidad de visión.
Ailsa Petchey era una joven asistente de vuelo para Virgin Atlantic
Airways que estaba ayudando a una amiga a planear su boda. Como la mayoría
de las novias, su amiga estaba abrumada por la interminable lista de cosas
pendientes que tenía que hacer. A Ailsa se le ocurrió una idea: ¿Por qué
no ofrecer un servicio de planificación de bodas para novias?
Llevó su idea a Richard Branson. El resultado: el emporio nupcial más
grande de Inglaterra, en donde una serie de coordinadores de bodas
arreglan todo lo que sea necesario para el gran día. ¿Podría pasar algo
así en su compañía? ¿Podría una de sus mejores empleadas, que tiene veinte
y pico años, hablar con el presidente y solicitar permiso para iniciar un
nuevo
negocio?
Regla Nº
5
Disminuya los riesgos de la experimentación
GE Capital: Buscamos todo aquello en donde los obstáculos para entrar
sean pequeños. No nos verá haciendo muchas megafusiones. Hacemos cientos
de adquisiciones pero es muy raro que hagamos una gran transacción. Las
grandes transacciones traen consigo grandes riesgos.
Cuando se trata de tomar riesgos, la mayoría de las compañías se
dividen en la misma manera que la mayoría de sus gerentes -quienes creen
que es mejor seguir las tendencias que tomar riesgos temerarios- y la
minoría, quienes argumentan que para penetrar en nuevos mercados, una
compañía debe ser atrevida.
Pero puede que lo mejor sea ni lo uno ni lo otro. Por ejemplo, Motorola
avanzó lentamente en el mercado de la telefonía digital y pagó un gran
precio por quedarse detrás de Nokia. Pero cuando Motorola hizo una gran
apuesta al financiar a Iridium, el negocio de comunicaciones vía satélite,
se vio forzada a aceptar enormes pérdidas.
Es posible encontrar una manera entre estos extremos. Las empresas
antiguas, pero revolucionarias siguen un diseño para experimentar con
ideas de bajo riesgo. Primero, al igual que los capitalistas de riesgo,
tienden a hacer apuestas pequeñas. Los capitalistas de riesgo financian
ideas ingeniosas que no necesitan mucho dinero para llevarlas a cabo. La
primera
inversión de Hotmail fue de 300.000 dólares. Luego, la compañía
se vendió a Microsoft por más de 400 millones de dólares.
Segundo, los capitalistas saben que la única forma de resolver
la
incertidumbre sobre las nuevas oportunidades es poniendo una carnada
frente a los clientes y ver si muerden. Saben que la velocidad lo es todo.
Por supuesto, puede fracasar; con bastante frecuencia, de hecho. Virgin ha
cerrado más negocios que los que la mayoría de las compañías ha creado. La
compañía tiene un plan de salida para cada negocio en donde entra.
Este tipo de planificación no muestra una falta de compromiso con las
nuevas oportunidades. Simplemente reconoce que lo que es cierto para el
Silicon Valley también lo es para Virgin: La mayoría de nuevas compañías
fracasan. ¿Las personas en su compañía lo aceptan? Un capitalista de
riesgo podría financiar diez empresas que recién inician sus actividades,
tener cinco o seis fracasos, y aún así convertirse en un héroe. ¿Podría
alguien
sobrevivir a este nivel de fracaso en su compañía?
Los capitalistas de riesgo distinguen entre riesgo de proyecto y riesgo
de cartera. El riesgo de que cualquier nuevo experimento fracase podría
ser alto -pongamos un 80 por ciento. Pero los capitalistas de riesgo
buscan oportunidades con enorme potencial, en el orden de 10 a 1, 100 a 1
ó incluso 1.000 a 1. Si la mayoría de las iniciativas empresariales en
una
cartera tienen este tipo de potencial, el valor estimado de la
cartera puede ser estratosférico, incluso cuando es más probable que cada
proyecto fracase que de que tenga éxito.
Un inversionista prudente preferiría invertir en una cartera que en
algún proyecto único. Muchas compañías no logran entender esta simple
lógica.
Pero cualquier empresa que quiera encontrar una oportunidad
debe crear una cartera de experimentos sobre conceptos de negocios.
Entonces, haga apuestas pequeñas -muchas apuestas pequeñas. Piense en
sus experimentos como si fueran una cartera de opciones. Celebre la
exploración. Esta es la moraleja de la experimentación de bajo riesgo. Y
es una regla importante de diseño para crear organizaciones que son
consistentemente revolucionarias.
Regla Nº 6
Imite a las células: divídase y
divídase
Enron: No hemos podido empezar nuevos negocios dentro de los negocios
ya existentes. Los grandes negocios serán los que resuelvan sus propios
problemas antes. Cuando iniciamos nuestra empresa mayorista de
electricidad, físicamente segregamos al equipo inicial de la compañía. Les
dijimos: "no hay vuelta atrás".
Un embrión humano crece a través de un proceso de división celular: una
sola célula se convierte en dos, después en cuatro, después en ocho y así
sucesivamente. Algunas células se convierten en pulmones, otras en huesos,
otras en tendones y los demás órganos del cuerpo. La división y
diferenciación son la esencia del crecimiento. Lo mismo ocurre en las
organizaciones.
Cuando las compañías dejan de dividirse y diferenciarse, muere
la
innovación y disminuye el crecimiento. Cuando Virgin Records mostró
las primeras señales de letargo, Sir Richard Branson tomó al director
administrativo adjunto, al director adjunto de ventas y al director
adjunto de marketing y los convirtió en el núcleo de una nueva compañía.
Incluso se trasladaron a un nuevo edificio. De repente, ya no eran
directivos adjuntos, estaban a cargo de la empresa, e hicieron de Virgin
la compañía de discos independiente más grande del mundo.
Illinois Tool Works es una compañía que factura 6 mil millones de
dólares al año, de la que tal vez nunca oyó hablar. Sin embargo, entre
1994 y 1999, el crecimiento de sus ingresos fue del doble que el índice
S&P 500. Su sede central está en Glenview, Illinois, sin embargo ITS
está dividida en 400
divisiones de negocios alrededor del mundo, con un
promedio de ganancias anuales de sólo 15 millones de dólares cada una.
Cada unidad tiene su propio gerente general, que tiene toda la
autoridad de un presidente ejecutivo, siempre y cuando la división supere
a la competencia. Cuando un negocio llega a los 50 millones en ganancias,
se divide en dos o tres unidades. Por ejemplo, la unidad Deltar de la
compañía, que vende cinturones plásticos al mercado automotriz, fue
escindida de la división Fastex y tiene sus propias instalaciones de
manufactura y una fuerza de ventas exclusiva.
Sus ganancias crecieron un 700 por ciento en cuatro años, y Deltar ha
sido dividida una y otra vez. Ahora el negocio original ya tiene 26
"hijos" con ventas combinadas de 300 millones de dólares.
La división celular incita a diferentes tipos de innovación. Primero,
libera el capital humano y financiero de la tiránica ortodoxia de los
modelos de negocios únicos. Una unidad de negocio, que facture 1 millón de
dólares o 10.000 dólares, generalmente corresponde a un solo modelo de
negocio.
La división celular da espacio a los modelos empresariales
innovadores.
Segundo, la división celular proporciona oportunidades
para crear talento empresarial. Un ejecutivo de ITW señala: "Formamos a
los gerentes con tanta rapidez que pueden empezar a dirigir un negocio
cuando están en sus veinte y pico. Si fracasa, simplemente recogemos los
pedazos y seguimos adelante".
Tercero, al mantener unidades pequeñas y
enfocadas, la división celular permite a los gerentes acercarse al
cliente. Y cuarto, al dispersar el poder, elimina la capacidad de las
divisiones fuertes de cancelar proyectos que pueden perjudicar sus flujos
de ganancias.
Por ejemplo, la decisión de Hewlett-Packard de colocar sus impresoras
de inyección de tinta y sus impresoras laser jet en divisiones separadas
ayudó a evitar el canibalismo comercial, que es cuando un producto de la
compañía se vende mejor a expensas de otro producto de la misma empresa.
El resultado: HP se convirtió en el líder mundial en ambos negocios. ¡Viva
la
revolución!
Gary Hamel . Fuente Revista
Fortune
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El exceso de trabajo es un reclamo común
de los propietarios de pequeñas empresas, quienes
también se quejan de que nunca les alcanzan las horas
del día para desahogar el trabajo. Sin embargo, este
problema pudiera remediarse con una efectiva delegación.
Delegar es el arte de obtener
cosas a través de otra gente. |
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Criterio 1. Calidad Centrada en Dar Valor
Superior a los Clientes
Este elemento consiste en enfocar su
organización hacia el cliente, mediante el conocimiento
y satisfacción de sus expectativas, antes, durante y
después de haber entregado sus productos y servicios.
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Las MiPyMEs por su tamaño tienen
ventajas, tal como su facilidad administrativa, pero,
por su mismo tamaño tienen desventajas, tales como
razones de tipo económico, viven al día de sus ingresos,
por lo tanto se les dificulta crecer, y estas mismas
razones ponen en peligro su existencia. Todo esto
resultado de una administración empírica por parte del
dueño, que afecta el rendimiento general de la
empresa.
Las MiPyMEs en México tienen el gran
reto de adecuarse a un mundo globalizado y rápido en sus
cambios y demandas. Ya no se deben de conformar con los
mercados internos, ya no es más su ventaja comparativa.
y para poder mantenerse y crecer requieren de apoyarse
en herramientas de Tecnologías de Información (TI) como
los Sistemas de Soporte a la Decisión
(SSD). |
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Recientes investigaciones sugieren que los
mejores directivos utilizan una gama de estilos de
dirección distintos - cada uno en su justa medida en el
momento más oportuno. Tal flexibilidad a la hora de
actuar es difícil de practicar, sin embargo merece la
pena. Y lo que es mejor, se puede aprender a
hacerlo.
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El conocimiento es el uso de los datos y la
información en interrelación con el potencial de
habilidades, competencias, intuiciones, y motivaciones
de las personas. Por consiguiente, el conocimiento es
más relevante para sostener los negocios que el capital,
el trabajo o la tierra. Es esencial para la acción, el
rendimiento y la adaptación y provee la capacidad para
responder a situaciones nuevas. |
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¿Son comparables o aplicables las
prácticas militares (Táctica y Estrategia), en el campo
de los negocios y el
marketing?
En la
actualidad, muchos autores, gurúes del marketing y de
los negocios, empresarios y profesores universitarios,
se esfuerzan por realizar una constante analogía entre
las Tácticas y Estrategias que utilizan las empresas,
con las prácticas de guerra militar.
Podemos
encontrar centenares de notas y diversos casos para
citar como ejemplos; sin ir más lejos, hay una
monografíaque forma parte del cuerpo de investigación
preliminar realizado para este trabajo, el cual habla
sobre las guerras estratégicas (con sus gerentes como
capitanes y generales) establecidas entre las distintas
AFJP que operan en la Argentina y puntualmente en la
Ciudad de Córdoba. Hay libros, que analizan la
aplicación de la Estrategia y la Táctica Militar en el
campo Empresarial y en la vida cotidiana misma; como un
ejemplo de estos, podríamos nombrar el Best Seller
escrito por el ex presidente de Pepsi – USA, Roger
Enrico, al que tituló La Guerra de las Colas, en el cual
cuenta como llegó a convertirse en un joven guerrero que
incitó, invitó y llevó a la batalla a toda la
Organización, aprovechando la oportunidad en la que su
principal enemigo estaba dormido. |
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El conocimiento es el uso de los datos y la
información en interrelación con el potencial de
habilidades, competencias, intuiciones, y motivaciones
de las personas. Por consiguiente, el conocimiento es
más relevante para sostener los negocios que el capital,
el trabajo o la tierra. Es esencial para la acción, el
rendimiento y la adaptación y provee la capacidad para
responder a situaciones nuevas. |
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| .:: TIPS de Management::. |
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Hoy en esta sección les
ofrecemos una serie de Calculadoras que le ayudarán en el análisis de su
negocio, de nuevas inversiones y de campañas de
e-marketing.
Calculadora de Cash Flow: el cash flow es un elemento crítico , ya que
desgraciadamente muchos proyectos fracasan por solo analizar sus
beneficios, y no miran el cash flow, sin estar atentos a que Los
Beneficios no implican DINERO.
Starting Costs Calculator: Que cuesta comenzar un negocio? gastos previos al
inicio de actividades, capital de trabajo, etc. Los aspectos básicos para
calcular los costos de iniciar un proyecto/empresa.
Investor Offering Calculator :esta calculadora refleja la clásica situación de un
start up, donde los inversores compran una porción del negocios a cambio
de su inversión, a la espera de un redimiento de la misma, esta
calculadora sirve para analizar ambos lados , es decir el del inversor y
el del emprendedor.
Discounted Cash Flow Calculator:
esta calculadora además de lo
planteado en la primera de esta lista incorpora el concepto del valor
tiempo del dinero.
Email ROI Calculator: Esta calculadora, como su
nombre lo indica le permite hacer los cálculos básicos de ROI (Return on
Investment) de una campaña de marketing po email
PPC ROI Calculator: PPC (Pay Per Click) es una de las modalidades típicas
de contratación de publicidad por internet, es decir x$ por cada click que
se haga en un aviso.
Conversion Rate Calculator: siguiendo con el tema de internet, como calcula el
ratio de conversión de visitantes a un sitio o página web? cual es el
ratio visitas a ventas? o visitas a suscripciones....
Espero les resulten de utilidad.
Saludos
| .:: Rompiendo el Hielo ::. |
|
- Nuestra cuota de
alegría.....
Para cortar un poco con la rutina y las obligaciones,
nada mejor que una sonrisa....
Que los disfruten!!!!
Hoy gentileza de Ozu.es
- Haga Click en la Imágen para agrandarla
-
-
- [M&N] Buenísimos!! Muchas
gracias por los aportes!! Ahora Volvamos al Trabajo!!!!!!!-
si tienen chistes para aportar, serán bienvenidos a editores@respuestasonline.com
- volver
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Recientes investigaciones sugieren que los mejores
directivos utilizan una gama de estilos de dirección distintos
- cada uno en su justa medida en el momento más oportuno. Tal
flexibilidad a la hora de actuar es difícil de practicar, sin
embargo merece la pena. Y lo que es mejor, se puede aprender a
hacerlo.
Por Daniel Goleman
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Estudiar las competencias no es nada nuevo. A comienzos de
la década del 70 se publicaron un creciente número de estudios
en los que se demostraba que los tradicionales test de
aptitudes y conocimientos, así como los títulos y méritos
académicos, no servían para predecir la actuación en el
trabajo o el éxito en la vida de una persona.
Estas conclusiones llevaron a David McCIelland, Psicólogo
de la Universidad de Harvard, a realizar una investigación que
permitiera detectar las variables que predecían el desempeño
superior de una persona en el trabajo.
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El presente trabajo se ha realizado con la finalidad de dar
información y hallazgo referente a la Gerencia Estratégica en
la pequeña y mediana industria, dirigida al desarrollo muy
conceptual del tema y contenido en general. El contenido se
enfoca primero con la conceptualización de Gerencia
Estratégica, luego la terminología clave en el estudio de la
Gerencia Estratégica, etapas en su proceso, modelo de la
Gerencia Estratégica, la Gerencia Estratégica aplicada a las
empresas. Este tema es de gran importancia ya que se refiere a
la Gerencia Estratégica en la pequeña y mediana industria
porque permite que una organización sea capaz de formular su
propio futuro, a través de formulación, ejecución y evaluación
de acciones que permite a una determinada industria el logro
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Además, por favor cuéntenos donde aparecerá este
material. |
nº 61 -El liderazg
Responder a este mensaje
Para este número tenemos unas lectúras super interesantes,
comenzando por el primer artículo: "Ideas que valen
Millones" de Gary Hamel, donde partiendo del hecho que
Muchos ejecutivos dedican demasiado tiempo a "la estrategia" y no el
suficiente a crear las condiciones que hacen posible el surgimiento
de nuevas estrategias que generen riqueza, por ello el autor propone
una serie de 6 reglas para ayudar a la gerencia en este
punto.
