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Edición quincenal y gratuita cortesía de
RespuestasOnline.com destinada a
empresarios, emprendedores, managers, estudiantes y a toda persona con
visión intrapreneur, innovadora, y orientada al desarrollo
continuo.
Objetivo: La divulgación, intercambio y aplicación de
herramientas, conocimientos y soluciones de negocios enmarcados en la
nueva economía.
Vol.
2:: Nro.59::Mayo del 2004:: Enviado a +32.550 suscriptores opt-in :: ISSN
1666-2970 |
| .:: De los editores ::. |
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Comentarios Breves
Hola amig@s, Cómo están todos?
 Hoy tenemos un contenido de lujo, y por cierto muy abundante,
con lo que de antemano quiero pedirles disculpas por la extensión
del mail, pero verán que bien vale la pena. De cualquier manera a
partir del próximo número verán que el tamaño se reducirá
bastante.
Primero que nada quisiera recomendarles la nueva "píldora de
Conocimiento" gratuita que hemos incorporado que es un excelente
trabajo titulado : Gerencia Estratégica para la pequeña y
mediana empresa, tema de gran importancia ya que se refiere
a la Gerencia Estratégica en la pequeña y mediana industria porque
permite que una organización sea capaz de formular su propio futuro,
a través de formulación, ejecución y evaluación de acciones que
permite a una determinada industria el logro de sus objetivos.
En lo que hace a artículos, el primero de ellos es un nuevo caso
de negocios, en este caso el de "Nike" que también tiene aceso a
audio, y realmente es harto interesante. Luego en Artículos en el
sitio podrán acceder a "Educação Corporativa: Investindo no
essencial" que nos envió Madalena Carvalho ( São Paulo -
Brasil), que parte del mayor patrimonio que tiene una organización ,
sus activos intanggibles, y por supuesto en sus sustento, el Capital
Humano.
En la sección Tips de Management : Diez
oportunos Tips para dominar Ventas Complejas , y al hablar
de ventas en este caso nos referimos a cualquier tipo de estas
(interna, externa, etc) ya que los principios se aplican en
cualquiera de los casos.
Luego, el artículo de fondo se titula: EN BUSCA DEL
STRATEGOS. El profesional de la Estrategia y el fenómeno
Competitivo. La Competencia es el principal factor motriz
de Conflicto para las organizaciones de negocios. Es también el
fenómeno fundamental de sostén del sistema de Libre Mercado. El
STRATEGOS es el profesional llamado a interactuar con el Conflicto.
La Estrategia es su instrumento natural de trabajo.
Finalmente, aprovecho para saludar a los lectores de Lima (Perú)
y Santiago (Chile) con algunos de los cuales tuvimos oportunidad de
reunirnos en las últimas dos semanas en un par de viajes "relámpago"
que hicimos por ambas ciudades, y aprovecho para preguntarles
nuevamente "De dónde el el Pisco (bebida alcoholica típica, que
en su manerá más conocida se prepara como Pisco Sour)??" ya que
en ambos lugares lo aclaman como propio :-)
hasta la próxima quincena!!!.
Gustavo Marchisone |
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.:: Citas
Interesantes:: |
•"Oír o leer sin reflexionar es una ocupación
inútil".
(Confucio)
• La evolución no es una fuerza, sino un
progreso;
no una causa, sino una
ley".
(Vizconde de Blackburn, John
Morley)
• "En los muros del tiempo trabajamos
todos
como arquitectos de nuestro propio
destino".
(Orison Swett Marden)
• ""Mil cosas avanzan. Novecientas noventa y
nueve retroceden.
Esto es el
progreso".
(Henri Frédéric Amiel)
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| .:: El Caso de Nike::. |
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Lo que importa es ganar. Vaya
oportunidad para aquellos que comprenden el cambio, concentrándose
en lo que importa. | Por Josef Schinwald
 Cuando Phil Knight se graduó en la escuela de
negocios, no tenía ningún capital, ningún conocimiento acerca de la
fabricación de calzado, pero motivado por el deseo de convertirse en el
principal distribuidor de calzado deportivo de EEUU, viajó a Japón para
visitar una compañía que hacía zapatillas de marca Tiger. Knight se
presentó como el director general de “Blue Ribbon Sports” y se abstuvo de
mencionar que Blue Ribbon sólo existía en su cabeza. Su idea vino de un
trabajo teórico durante su estadía en Stanford. El libro Masters of
Enterprise escrito por H. W. Brands cuenta que muchos años después Knight
recordaba el trabajo como el suceso que cambió su vida: “Había
determinado, cuando escribí esa teoría, que lo que quería hacer de mi vida
era ser el mejor distribuidor de zapatillas de atletismo en pista de los
Estados Unidos.”
Cuando “Onitsuka Company” mandó las muestras desde Japón, Phil
Knight inmediatamente tuvo que formar una compañía y se constituyó en
sociedad con Bill Bowerman. Pusieron U$S 500 cada uno y se dieron un
apretón de manos. Y ese fue el comienzo de “Blue Ribbon Sports”, luego
registrada como “Nike”. Bowerman fue crucial para el éxito de “Nike”, se
convirtió en el principal innovador de la mayoría de los diseños de las
zapatillas Nike y cuando se convirtió en el entrenador del equipo olímpico
norteamericano, Knight puso el logo de “Nike” en el calzado de los
principales finalistas para que fuera visto por televisión.
Como los consumidores habían estado perdiendo interés en la
publicidad tradicional, los trucos publicitarios llamativos se estaban
poniendo de moda. Las marcas gritaban más fuerte que nunca para ser
escuchadas. Phil Knight pronto puso super corredores, estrellas del tenis,
jugadores de fútbol famosos, y supernovas del basket en la nómina y ellos
se pusieron las zapatillas Nike en sus pies. El mejor arma de Knight en su
batalla para vencer a competidores como Reebok y Adidas fue un jugador de
basquetbol que resultó ser el más grande de la historia: Michael Jordan.
La cuestión era hacer resaltar los pies de Jordan durante partidos de
basquetbol. Un funcionario de Nike llegó a decir: “Sobre ésta roca
construiremos nuestra iglesia”. Sin sorpresas, la línea “Air Jordan”
vendió más de U$S 100 millones en su primer año.
La compañía se convirtió en una verdadera pionera de nuevos
paradigmas. Pasó de sus anuncios tradicionales de zapatillas de 60
segundos a demostraciones de celebridades del producto en 60 minutos:
Michael Jordan en basquetbol, Tiger Woods en golf, y Ronaldo en fútbol. El
espíritu de campaña de una compañía, similar a una casa de fraternidad en
el colegio, poniendo su logo en el mundo, impulsó a la compañía a tasas de
crecimiento cercanas a los tres dígitos en los 70 y en los 80. “Nike”
personificó sus zapatillas, apelando a emociones más que al producto en
si. La propiedad de las zapatillas Nike se convirtió en una afirmación:
Usted también puede ponerse de pie y correr; sólo, hágalo. Su nuevo
acercamiento a la publicidad no era crear anuncios; crearon un modo
haciendo una conexión con la nueva cultura de EEUU, “fitness” por todos
lados. Tomando ventaja de éste boom en EEUU crearon una necesidad donde
nunca antes había existido ninguna.
Cuanto más crecía el volumen de ventas de Nike, más rico se volvía
Michael Jordan. Actualmente, con un valor neto aproximado de 398 millones
de dólares él es el mejor ejemplo de atleta y a la vez hombre de negocios.
Desde el principio, Jordan y su representante buscaron el patrocinio de
las compañías que él respaldaba. El primer gran negocio de Jordan, con
Nike en 1984, condicionó su compensación a la venta de las zapatillas que
llevaban su nombre. Ahora hay una entera sección Jordan en Nike, de la que
él recibe un porcentaje sobre las ventas. De acuerdo con la revista
Fortune, Jordan produjo un mínimo de 10 billones de dólares en su carrera.
La personificación de la marca es muy diferente del auspicio de celebridad
o del respaldo – Michael Jordan era un ejemplo expansivo de Nike en
sesenta minutos, no un cabezal que habla en sesenta segundos.
Tiger Woods podría sobrepasar a Jordan, en Golf. Usualmente la
gente se retira más tarde. El ha firmado contratos con Nike, American
Express, Buick, y otros, y su valor neto ya es de más de $200 millones. A
comienzos de éste año renovó y extendió su contrato con Nike en un negocio
que podría estar valuado en $100 millones a lo largo de cinco años.
Siguiendo los pasos de Michael Jordan, el porcentaje de Woods también
depende de la venta de los productos Nike. Nike tuvo aproximadamente $40
millones en ingresos de artículos de golf en 1995, el año antes que Woods
acordara respaldar su línea, por $40 millones a lo largo de cinco años. El
año pasado Tiger Woods firmó un nuevo contrato por cinco años por $100
millones. En el mismo año, los ingresos de Nike Golf fueron de $300
millones.
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Nike se transformó de un distribuidor de calzado en una máquina de
“marketing” bien aceitada. Sabía lo que estaba haciendo: diseñando el
producto, distribuyéndolo, y comercializándolo. Para Nike, los patrones
fundamentales para una mayor rentabilidad eran “tercerización” y “nuevo
patrón de marca”. Junto con otros especialistas en cadenas de valores como
“Intel”, “Nucor” y “Microsoft”, hizo lo absolutamente opuesto a lo que
oligopolios integrados unas décadas antes hicieron en industrias tan
diversas como acero, químicas, autos, aerolíneas, informática, textiles,
plásticos, aeroespacio, banca, mercaderías de consumo embaladas,
editorial, y petróleo: explotar las economías de especialización: diseño
espectacular, distribución, y comercialización audaz. Nike se ha
convertido en el líder de la industria del calzado de atletismo de los
EEUU.
Casi todos los productos que fabrican se terminan fuera de la
empresa. Después de comenzar con zapatillas hechas en Japón, Knight
encontró nuevos productores en Corea, Taiwan, Tailandia, China, Indonesia
y Vietnam. Los exploradores de Nike buscaban mano de obra barata, gobierno
y moneda estables, y fueron tan buenos eligiendo estos lugares que pronto
los analistas financieros elaboraron un “Indicador Nike” para economías
emergentes. Y, en verdad, muchas otras multinacionales siguieron también
el liderazgo de Nike. Tercerizando la actual fabricación de zapatillas en
países donde podrían ser producidas a bajo costo y con gente incrementando
sus compras a más de tres pares de zapatillas de atletismo por año, los
ingresos de Nike eran ya de $6 billones anuales. La revista Forbes designó
a Knight como el sexto individuo más rico de EEUU en 1996.
El éxito de la compañía se basa en que mantiene actividades clave
en la cadena de valores que son fundamentales a su diferenciación e imagen
de marca, y terceriza el resto. Esa fórmula ha hecho disponible capital
financiero e intelectual para diferenciación y una poderosa imagen de
marca en todo el mundo. Eventualmente, según parece, habrá canales de
deportes dedicados a jugadores supernovas puestos en la nómina de Nike y
con las zapatillas Nike en sus pies.
Nuevos poderosos paradigmas de publicidad están apareciendo en el
horizonte estratégico de los gerentes de marca de hoy y algunos ya se
están poniendo un nuevo par de lentes, porque las reglas han cambiado otra
vez. Los medios se han fragmentado en cientos de canales de cable, miles
de revistas y millones de páginas de Internet. Vaya oportunidad para
aquellos que van por el buen camino y mantienen su enfoque en lo que
realmente importa.
Preguntas guía de estudio:
1. Adrian Slywotzky explica el modelo de “la ganancia posicionada
en la cadena de valor”: En muchas industrias, la ganancia se concentra en
ciertas partes de la cadena de valor y está ausente en otras. En
informática, la ganancia se concentra en microprocesadores y en software.
En química, es en fabricación, no en distribución. En mercancías en
general, es en distribución, no en fabricación. En automovilística, es en
actividades de río abajo tales como servicios financieros y garantía
extendida, no en ensamblado ni distribución. Explique donde se concentra
la ganancia en la cadena de valor de Nike.
2. De acuerdo con Joel Arthur Barker, un nuevo paradigma es un
nuevo juego de reglas que define nuevos límites para alcanzar el éxito. En
el caso de Nike, rompió las reglas de la publicidad tradicional. Explique
cómo y por qué triunfó.
3. Scott Bedbury, ex gerente de marca de Nike, cree que el
psicólogo humanista del siglo veinte Abraham Maslow ofrece el modelo más
relevante para los consumidores más matizados de hoy. El dice que el
comportamiento y el emplazamiento de marca de hoy deben reflejar un
entendimiento de los asuntos psicológicos más profundos que Maslow puso en
el vértice de su pirámide de necesidades. Las necesidades primarias,
fisiológicas de comida y refugio están en la base, y progresivamente
necesidades más complejas de seguridad, aceptación, amor, y estima están
puestas más arriba, finalizando con las necesidades de autoactualización y
satisfacción espiritual. ¿Cuándo usted recuerda la marca Nike dentro suyo,
es principalmente emocional o es acerca del producto en sí? ¿Adonde más
podría un gerente de marca inteligente reorientar una estrategia de marca
para que apelase hacia las necesidades más altas de la jerarquía de
Maslow?
4. Peter Drucker señala que “una innovación, para ser efectiva,
debe ser simple y enfocada. Debería solamente hacer una cosa, de lo
contrario, confunde. Si no es simple, no funcionará. Todo lo nuevo tiene
problemas; si es complicado, no puede ser reparado o arreglado . . . El
mayor elogio que pueda recibir una innovación es que la gente diga: ‘Esto
es obvio. ¿Por qué no se me ocurrió?’” La innovación de Bill Bowerman con
el diseño de las zapatillas de Nike es un ejemplo clásico de la validez de
la observación de Drucker. ¿Puede usted encontrar otros
ejemplos?
5. La ley universal de negocios es R = M x V (retorno equivale a
margen multiplicado por velocidad o giro de activos). ¿Cómo se obtuvo la
ganancia en el diseño de negocios de Nike?
Bibliografía:
Barker, Joel.
Paradigms. Harper Business, 1993.
Becklund, Laurie, and
Strasser, J. B., Swoosh: The Unauthorized Story of Nike and the Men
Who Played There, HarperBusiness, 1993.
Bedbury, Scott. A New
Brand World: Eight Principles for Achieving Brand Leadership in the 21st
Century, Viking Press, 2002, pp. 13-14.
Brands, H. W.,
Masters of Enterprise, The Free Press, 1992, pp. 256–266.
Charan, Ram. What the CEO wants you to know, Random House,
2001, pp. 35 – 45.
Drucker, Peter F., Innovation and
Entrepreneurship, HarperBusiness, 1993, pp. 134 – 136.
Greenberg,
Keith Elliot. Bill Bowerman & Phil Knight: Building the Nike
Empire, Blackbirch Marketing, 1994.
Slywotzky, Adrian. The
Profit Zone: How Strategic Business Design Will Lead You to Tomorrow's
Profits, Times Books, 1998, pp. 18 – 24.
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Todos nós sabemos que o maior patrimônio de uma
Organização são seus ativos intangíveis, sustentados
pelo Capital Humano, por esta razão, cada dia mais
necessitaremos de pessoas capacitadas para o
desenvolvimento de suas atividades profissionais. As
grandes empresas atentas a tudo isso, entendem que o
desenvolvimento da Educação Corporativa é uma vantagem
competitiva. |
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Las personas que manejan los fondos mutuales - al
igual que los brokers, planificadores financieros, y
otros agentes contratados para manejar el dinero de
otros - tienen sus necesidades, esperanzas y sueños
propios. La mayoría hacen un buen trabajo, pero muchos
no, por una simple razón: sus intereses y los de sus
clientes no coinciden. |
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Cada negocio compite en dos mundos. Un mundo físico
de recursos que los administradores pueden ver y tocar y
un mundo virtual hecho de información. Esto último ha
dado un importante impulso al mundo del comercio
electrónico, un nuevo lugar a la creación de valor.
Nosotros nos hemos referido a este nuevo mundo de
información como el Marketspace, para distinguirlo del
mundo físico del llamado Marketplace.
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Gerenciando Equipos [VER]
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| .:: TIPS de
Management::. |
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Diez oportunos Tips para dominar Ventas
Complejas
1. Toda venta no es una buena venta. Cerca del 35% de todas
las ventas son malas ventas. En una forma u otra, dejan al cliente
decepcionado o el vendedor con exceso de costes y menores retornos que los
esperados /Planificados. A menudo los vendedores están tan procupados por
"conseguir la orden" que terminan haciendo negocios que no son para nada
buenos para ellos, su compañía o para el cliente. Alejarse de una
situación que no sea provechosa paranadie es lo que hay que hacer.
Requiere que el vendedor se sienta cómodo tanto con escuchar como con
decir "no" y moverse de lleno hacia la próxima oportunidad . Cuando los
profesionales se mueven hacia adelante sin quedarse pegados por estos
contraatiempos, se abren mentalmente en forma mucho más rápida a niveles
más altos de oportunidades y de éxito.
2. El éxito espectacular no está siempre precedido por una
presentación espectacular.
La venta tradicional parte del
paradigma que si el vendedor es bastante listo y dice todo el "speach
correcto de ventas"él o ella será exitoso. Esto está bastante lejos de la
verdad. Los profesionales de ventas saben que la preparación puesta en
entender y conocer al cliente y a su industria es vital para el éxito.
Entender las necesidades críticas del cliente y sus puntos de
insatisfacción , y reconocer las oportunidades de negocio originados por
estas- Implica envolverse personalmente , dedicando tiempo, esfuerzo y
dedicación a la investigación. no simplemente a aprender el "Texto de
ventas"
3. No permita que el cliente se autodiagnostique. No estamos
diciendo que el cliente no es inteligente, simplemente lo que planteamos
es que su cliente solo evalúa tomar una desición con respecto a sus
productos y/o servicios muy de vez en cuando -quizás solamente una vez al
año o menos. Por el otro lado, los representantes de ventas,
"diagnostican" situaciones similares continuamente para un sinnúmero
de clientes con situaciones similares, el adoptar el papel o rol de
consultor o de consejero de negocios será altamente valorado por los
clientes, aumentando mucho las chances de éxito.
4. Usted tiene competidores. Sus clientes tienen opciones.
Cuando usted está con sus clientes, no es una sana política refierirse a
sus competidores como tales haciendo preguntas del tipo "Cuenteme quiénes
son algunos de nuestros competidores a los que usted está considerando?"
Este tipo de preguntas (muy habituales porcierto) transporta una paradigma
muy tradicional en las áreas de ventas donde lo que en realidad estamos
haciendo es dejar translucir nuestra preocupación por la
competencia en el proceso de ventas en vez de preocuparnos por la
situación y necesidades de nuestro cliente. Una pregunta mejor sería,
¿"cuáles son algunas de las opciones que usted está considerando?"
5. Nunca pida la orden. Si usted tiene que "pedir que su
cliente haga una orden de compra" debe quedarle claro que a su cliente le
ha faltado algo en el proceso de venta, sigue teniendo dudas, y esta es
culpa de quien está haciendo la venta. Si se han seguido los protocolos de
diagnóstico, y el cliente ha reconocido los problemas que se pueden
eliminar con la solución que usted ofrece, la decisión de comprar
debería venir como paso siguiente y natural de un proceso de toma de
decisión bien ejecutado, con calidad. La lucha a brazo partido del
proceso de venta tradicional es substituida por el reconocimiento que una
relación mutuamente beneficiosa de negocios se está desarrollando.
6. Usted ganará más credibilidad con las preguntas que usted
hace que con las historias usted dice. Cada prospecto sabe que los
vendedores dirán cosas buenas sobre sí mismos y sobre los productos que
venden. Así las historias que usted cuenta, raramente seran tomadas
seriamente. Lo qué se toma seriamente es la preocupación y el conocimiento
que usted exhibe en aprender / conocer las necesidades de cliente. Haga
preguntas que "provoquen" a su cliente desde la perspectiva de hacerlo
pensar y analizar la situación actual y el estado de sus necesidades, que
le ayuden al vendedor a entender la situación única del cliente y a
manejar decisiones con calidad. Cuando el cliente oiga su pregunta, él
debe decirse a si mismo, "el no estaría preguntando eso si no
entendiera realmente nuestro negocio."
7. Siempre esté yéndose. Los clientes han aprendido a traves
de molestas experiencias que un vendedor tradicional no tomará "no" por
respuesta. Considere que la opinión del cliente podría ser válida. Exhibir
una buena voluntad de aceptar la opinión del cliente reducirá mucho la
tensión y hará al cliente sentirse más cómodo para expresar sus o sus
sensaciones verdaderas. Esto ayuda a crear una atmósfera de cooperación y
de confianza mutua.
8. No se implique o envuelva emocionalmente. Los vendedores
no tienen problemas; sus clientes los tienen. Como usted realiza su
diagnóstico y conduce a cliente a través de un proceso de calidad para la
toma de decisiones, el "sí" no es un problema y ni tampoco lo es un "No"
de calidad .El cliente que está perdiendo $1M de ventas debido a la
inhabilidad de conseguir un producto terminado que pase los controles de
calidad tiene un problema. Solamente cuando usted se ve superado por su
propia necesidad de "conseguir la orden YA" - es decir cuando usted está
más hambriento por cerrar el trato - es que usted tiene un problema. El
profesional necesita trbajar con mente objetiva y clara y descubrir
metódicamente los desafíos, problemas y necesidades del cliente para
que vendedor y el cliente pueden incurrir en una comprensión
mutuamente beneficiosa del problema y formular una solución. Involucrarse
emocionalmente hace que el vendedor aparezca a la defensiva y en
polarización negativa hacia sus propias necesidades y no las de su
cliente.Debe ser empático .
9. La gente nunca dice lo que realmente quiere . . . al
principio. La gente aprende desde una edad muy temprana que diciendo
exactamente lo que piensa, lo que está en su mente puede tener
consecuencias negativas. Consecuentemente, son cautelosos al expresar sus
sensaciones verdaderas hasta que se "sienten suficientemente seguros
(Confianza)" con la otra persona. El vendedor profesional "pela la
cebolla" para ayudar al cliente a sentirse seguro, lo cuál anima la
expresión libre de pensamientos, opiniones y sensaciones. (va descubriendo
y ayudando con sus preguntas y diagnóstico a que el cliente se vaya
sacando corazas y se sienta en un entorno de confianza)
10. Usted no puede venderle a un grupo. Una prescripción
garantizada para el fracaso es presentarle a un grupo sin primero identificar y
analizar las perspectivas críticas y las necesidades de sus miembros sobre
una base individual. Para el momento en que usted presente la solución, no
debe haber sorpresas. Cada uno debe estar enterado de cómo la solución
propuesta los afectará (beneficiará), es decir se debe avanzar sobre las
necesidades (y miedos individuales) para evitar sorpresas, de manera tal
que al hacer la presentación al grupo tengamos en cierta forma garantizado
que cubriremos las necesidades de todos en alguna medida, de manera tal
que la presentación pase a tener casi la forma de una mera
formalidad en cuanto a la aceptación, (ya fue comprada por sus miembros)
con lo que en definitiva estaríamos ya vendiendo la puesta en marcha de la
solución.
El presente artículo
está basado el el libro de Jeff Thull:Mastering the Complex Sale: How
to Compete and Win When the Stakes Are High! (John Wiley & Sons; 2003), Diagnostic Selling and Prime
Performance Leadership
[Gerenciando Ventas a Cuentas
Importantes: Como competir y ganar cuando los intereses son
altos!]
profesional bio: Jeff Thull es fundador, CEO y
presidente del Prime Resource Group. Él ha trabajado con grandes clientes
incluyendo los 3M, Microsoft, IBM, Citicorp y Georgia-Paci'fic, así como
muchas compañías start-up de Fast-Track, . Es el autor también de ,
Diagnóstico de las Ventas y de Performance Leadership. Para conocer
mas sobre el autor del libro entre en WWW.primeresource.COM
Saludos
| .:: Rompiendo el Hielo ::. |
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- Nuestra cuota de
alegría.....
Para cortar un poco con la rutina y las obligaciones,
nada mejor que una sonrisa....
Que los disfruten!!!!
- Excediendo las expectativas
Un carnicero estaba atendiendo su negocio y se sorprendió al ver
entrar
un perro. Lo espantó, pero el perro volvió enseguida.
Nuevamente
intentaba espantarlo cuando se dio cuenta de que el perro
traía una nota
en el hocico. Tomó la nota y leyó:
"¿Podría mandarme 12 salchichas y 3 bifes de chorizo, por favor?" Y
el
carnicero vio que el perro también traía en su hocico un billete
de 50
pesos.
Así que tomó el dinero y metió las salchichas y los bifes en una
bolsa
que, junto con el cambio, le puso al perro en el hocico.
El carnicero estaba muy impresionado y como ya era hora de cerrar
el
negocio, decidió seguir al perro que comenzó a bajar por la calle
con la
bolsa en su hocico.
Cuando llegó a un cruce, depositó la bolsa en la acera, se alzó
sobre
sus patas traseras, y con una de las delanteras apretó el botón
de
peatones para cambiar la señal del semáforo.
Tomó de nuevo la bolsa y esperó pacientemente, con ella en el hocico,
a
que el semáforo diera paso a los peatones. Atravesó entonces la
calle y
caminó hasta una parada de colectivos, mientras el asombrado
carnicero
lo seguía de cerca. En la parada, el perro miró hacia el
tablero de
rutas y horarios, y se sentó en la acera a esperar por su
colectivo.
Llegó uno que no era el suyo y el perro siguió esperando por
el
correcto. Llegó entonces otro colectivo. El perro lo miró y al
darse
cuenta de que era el correcto, entró en él por la puerta
trasera, para
que el conductor no lo viera.
El carnicero, boquiabierto, lo siguió. De repente el perro se
alzó
sobre sus patas traseras, y tocó el timbre de parada, y siempre
con la
bolsa en el hocico. Cuando el colectivo paró, el perro se
bajó, y
también el carnicero, y ambos se fueron caminando por la
calle hasta
que el perro se detuvo en una casa, puso la bolsa en la
acera, y
retirándose un poco, corrió y se lanzó contra la puerta.
Repitió la acción varias veces, pero nadie abrió la puerta. Entonces
el
perro rodeó la casa, saltó una cerca, fue hasta una ventana y, con
su
cabeza, golpeó varias veces en el vidrio. Regresó entonces a la
puerta,
que se abrió y apareció un hombre que comenzó a golpear al
perro.
El carnicero corrió hasta el hombre y le gritó:
- ¡Por Dios,
amigo! ¿Qué es lo que está haciendo? ¡Su perro es un
genio!
El hombre, irritado, respondió:
- Un genio? ¡Esta es ya la segunda
vez en una semana que este perro
estúpido olvida las llaves!
Moraleja: Usted puede continuar excediendo las expectativas,
pero ante
los ojos del jefe estará siempre por debajo de lo esperado
- EL ARGENTINO NO...
>>1.El Argentino no saluda: te dice,q'
haces boludo?
>>2.El Argentino no se cae: se va a la mierda
>>3.El Argentino no es ahorrativo: es un canuto
>>4.El Argentino no espía: es un mirón
>>5.El
Argentino no se enamora: está hecho un pelotudo
>>6.El
Argentino no te convence: te hace la cabeza
>>7.El Argentino
no da besos: te rompe la boca
>>8.El Argentino no bebe: chupa
>>9.El Argentino no acaricia: franelea
>>10.El
Argentino no molesta: rompe las pelotas
>>11.El Argentino no
se baña: se pega una ducha
>>12.El Argentino no se alimenta:
come como un hijo de puta
>>13.El Argentino no se enoja: se
calienta
>>14.EL Argentino no te golpea: te caga a palos
>>15.El Argentino no da ordenes:te caga a pedos
>>16.El Argentino no tiene amantes: tiene amigovias/os
>>17.El Argentino no tiene ganas de hacer pis: se está
re-meando
>>18.El Argentino no sufre de diarrea: se caga
encima
>>19.El Argentino no fracasa: se jode
>>20.El
Argentino no sale corriendo: sale cagando
>>21.El Argentino no
se rie a carcajadas: se caga de risa
>>22.El Argentino no
tiene problemas: tiene kilombos
>>23.El Argentino no va
rapido: va a los pedos
>>24.El Argentino no esmolesto: es un
hincha pelotas
>>25.El Argentino no es un tipo alegre: es un
copado
>>26.El Argentino no esta aburrido: esta al pedo
>>27.El Argentino no es listo: es un vivo
>>28.El
Argentino no hace algo mal: le sale para el orto
>>29.El
Argentino no habla claro: te bate la justa
>>30.El Argentino
no es cualquier cosa:
>>
>>
>>EL ARGENTINO
ES UNA MASA!!!
-
- [M&N] Buenísimos!! Muchas
gracias por los aportes!! Ahora Volvamos al Trabajo!!!!!!!-
si tienen chistes para aportar, serán bienvenidos a editores@respuestasonline.com
- volver
Pildoras de
Conocimiento!!! |
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En que consisten?
Simple, se trata de
conocimiento condensado y listo para aplicar, el que puede
presentarse en forma de: casos, guías técnicas, plantillas
especiales para situaciónes puntuales, etc.
Todo con un
enfoque altamente práctico y dinámico, para que sirvan para
"Accionar" en forma inmediata ante diferentes problemas /
situaciones.
Cómo se
obtienen?
Existen píldoras Gratuitas (Para suscriptores),
y de pago, simplemente elija la que le sea
útil. |
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El presente trabajo se ha realizado con la finalidad de dar
información y hallazgo referente a la Gerencia Estratégica en
la pequeña y mediana industria, dirigida al desarrollo muy
conceptual del tema y contenido en general. El contenido se
enfoca primero con la conceptualización de Gerencia
Estratégica, luego la terminología clave en el estudio de la
Gerencia Estratégica, etapas en su proceso, modelo de la
Gerencia Estratégica, la Gerencia Estratégica aplicada a las
empresas. Este tema es de gran importancia ya que se refiere a
la Gerencia Estratégica en la pequeña y mediana industria
porque permite que una organización sea capaz de formular su
propio futuro, a través de formulación, ejecución y evaluación
de acciones que permite a una determinada industria el logro
de sus objetivos.
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Aunque el futuro siempre parece lejano por la demanda de lo
inmediato, no cabe duda que es un factor a tener en cuenta si
es que se desea continuar en el negocio. Hay que apropiarse de
una perspectiva más amplia, antes de que nuestros competidores
lo hagan. En estos capítulos se señalan algunos indicadores
fundamentales, sólo apto para inquietos y
visionarios.
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Autor: Profesor Dr. Emanuel Ferreira Leite, Universidad
Católica de Pernambuco UNICAP.
Primeros capítulos de este
interesante libro que trata sobre el estado de desarrollo
económico de un país o una región también puede ser evaluado
en función de sus actividades en el área de la innovación y
acción de empresas de base tecnológica. Países o regiones
donde las actividades económicas más innovadoras están
basadas, predominantemente, en la iniciativa privada, como las
empresas de base tecnológica, creadas vía incubadora; actúan
como una verdadera palanca que impulsa la transformación de
conocimientos en riquezas y acumulación de capital físico e
intelectual. |
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Precio: Gratuito |
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| .:: EN BUSCA DEL STRATEGOS :. |
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| El profesional de la Estrategia y el
fenómeno Competitivo |
Por Carlos Nava Condarco
www.elstrategos.com
Resumen.-
La Competencia es el principal factor motriz de
Conflicto para las organizaciones de negocios. Es también el fenómeno
fundamental de sostén del sistema de Libre Mercado.
El STRATEGOS es el
profesional llamado a interactuar con el Conflicto. La Estrategia es su
instrumento natural de trabajo.
La búsqueda del STRATEGOS o el hombre que debe definirse
como el Profesional de la Estrategia en la dinámica de los negocios
contemporáneos, responde a una necesidad vital que pocas veces se reconoce
con la humildad necesaria: el entendimiento y la posibilidad de actuar con
ventaja sobre la Competencia.
Hasta el presente, la mayor parte de las
organizaciones de negocios no han cambiado de forma trascendental el
enfoque que imprimen a su propio gobierno. A pesar de la manifestación
reiterada de preocupaciones y de buenos intentos, éstas organizaciones
sostienen, en general, un sistema de gobierno que privilegia el
tratamiento de variables y factores que se encuentran al interior de sus
estructuras. Aún están formalmente incapacitadas para dar un giro
definitivo en la gestión de sus intereses. Todavía no comprenden la
necesidad vital y absoluta de administrarse en función de los
condicionamientos externos. En muchas organizaciones estos
condicionamientos son objeto de una valoración marginal, dependiente del
carácter y de la necesidad de algún factor interno. El único hecho que
permite el sostenimiento de estos negocios en el Mercado es un estado, en
general mediocre, del propio conjunto.
Esto sin embargo está cambiando
rápidamente. Es probable que estos cambios no respondan a otra cosa que a
la misma inercia de los fenómenos externos, pero en todo caso se están
produciendo sin perspectiva alguna de que algo pueda detenerlos.
Las organizaciones de negocios están obligadas a trabajar en
función de los condicionamientos externos por una razón por demás sencilla
pero imponente: el mayor fenómeno que condiciona su existencia se
encuentra al exterior de sus propias estructuras: la Competencia.
La Competencia es hoy un fenómeno organizacional de
proporciones incomparables a cualquier otro en el que se hallen
involucrados los negocios. Ningún otro factor atenta contra los intereses
del Negocio de la forma en que lo hace la Competencia. Sólo la Competencia
es una variable del entorno organizacional que tiene el propósito
específico de generar “daño”, ninguna más tiene ésta intencionalidad
concreta. Ninguna otra variable se sustenta en intenciones ordenadas para
afectar los intereses del Negocio cómo lo hace un competidor.
El
competidor tiene éxito en tanto sus propios intereses hayan prevalecido
sobre los del oponente. En ello invertirá todos los recursos que disponga,
todo el esfuerzo y el tiempo necesario. Lo hará, además, de manera
sistemática: una y otra vez, hasta conseguir el objetivo o fracasar en el
intento.
El fenómeno competitivo no presenta opciones. Es un camino de
una sola vía, aquella que conduce desde los intereses de un competidor a
los intereses de otro.
El fenómeno competitivo nunca presenta pausa. No
se detiene jamás. La dinámica que tiene se nutre del movimiento agresivo y
del caos que éste produce entre los intereses opuestos.
El fenómeno
competitivo nunca presenta un rostro gentil. No puede hacerlo. No está en
su naturaleza. Su esencia provoca la existencia de problemas y de
situaciones no deseadas, y ninguna de ellas tiene carácter relativo, ni en
sus formas ni en sus efectos.
Reducir el número, el tamaño y el poder
que tenga la Competencia es una premisa vital del Negocio. A partir de
ella se maximizan los resultados y se alcanzan mejores niveles de
bienestar organizacional. Nada tiene mejor efecto en los intereses del
Negocio que reducir al competidor. Por ello mismo, el Negocio no hará nada
con tanta diligencia.
El competidor es un Enemigo, si cabe respetar el
significado preciso de éste termino: “contrario, opuesto a una cosa. Aquel
que tiene mala voluntad a otro y le desea o hace mal”.
Ninguna Organización de negocios puede tener una idea
diferente de la Competencia, y tampoco puede actuar de una manera que no
sea consecuente con esta realidad. En ello no sólo se mimetizan los
mayores riesgos, en ello se juega la existencia organizacional.
Cuando se evalúan con honestidad y criterio suficiente los
móviles que generan la reducción o la desaparición de los Negocios, todo
ellos conducen, de una u otra manera a la Competencia.
Si las
organizaciones tienen defectos de gestión, los resultados negativos se
exacerban desde la Competencia. Si las organizaciones adolecen de
previsión, ésta es reemplazada en el Mercado por un competidor. Incluso
cuando la Organización efectúa bien las cosas pero lo hace en grado menor
que el competidor, los resultados pueden ser los mismos.
Los juicios
inapelables del Mercado están enfáticamente condicionados por los actos de
la Competencia.
La Competencia es un fenómeno que pone a prueba toda la
capacidad de resistencia, soporte, temple y capacidad que una Organización
tenga.
Sin embargo, y muy a pesar que esto sea así de evidente, son
pocos los negocios que han aprendido a actuar en consecuencia.
El
fenómeno competitivo cobra cada vez mas “víctimas” y así mismo cobra mayor
vigor. Se fortalece y se vuelve cada vez mas inmune. Los métodos de
tratarlo con éxito se reducen, su propia comprensión se complica a cada
momento.
Los efectos del fenómeno competitivo son notables entre las
organizaciones de negocios en occidente. Las estadísticas en casi la
totalidad de las economías del mundo occidental coinciden en señalar que
el riguroso veredicto de los mercados desplaza, año tras año, muchas mas
organizaciones de negocios que aquellas que se mantienen en la dinámica.
Es significativamente mayor el número de negocios que salen e ingresan a
los mercados que aquellos que permanecen en él durante periodos de tiempo
mas largos. Sin embargo éste mismo periodo de tiempo que la Organización
de negocios promedio permanece con cierta “salud” en el mercado, se está
reduciendo.
Son cada vez mas frecuentes las fusiones, las compras de
negocios enteros por parte de otros, las “alianzas estratégicas”, las
declaraciones de bancarrota, las “reducciones” , etc.
El conjunto de
las organizaciones que tienen mayor éxito, al menos durante un periodo de
tiempo mas largo, se está reduciendo en proporción al tamaño que
progresivamente adquieren las economías y los mercados del mundo
occidental. Y el propio éxito de éste conjunto pequeño de organizaciones
de negocios puede ser en esencia muy transitorio, porque en la mayoría de
los casos no se fundamenta en la capacidad propia tanto como en la
relativa incapacidad del resto.
Hoy día son pocos los casos
representativos de éxito sostenido en el mercado, al menos son mucho
menores que aquellos que pudieron exponer organizaciones trascendentes de
inicios del siglo XX, aquellas que no sólo condicionaron la dinámica de
los negocios en su tiempo, mas bien aquellas que condicionaron su propio
tiempo a través del negocio que gestionaron. Muchas de ésas organizaciones
de negocios se convirtieron en símbolos de progreso económico y social que
explicaban el carácter de una era y no tan sólo de una
circunstancia.
Hoy las organizaciones de negocios suman millones y
millones de casos que transitan el anonimato, que nacen y mueren con la
misma rapidez y que tan sólo explican el carácter de ésta nueva era por su
efecto agregado, por su naturaleza de conjunto.
A efectos de la dinámica de los negocios nada resulta mas
apropiado que la existencia del Mercado Libre. Sin la existencia de éste
los negocios pierden su medio ambiente de sustento natural, del mismo modo
que lo haría un pez fuera del agua. Solamente la dinámica del Mercado
puede calificar un Negocio. Fuera de éste contexto el concepto de Negocio
se convierte en una propiedad del Poder establecido “por decreto”, y con
ello carece ya de cualquier tipo de dinámica.
Sin embargo la propia
fortaleza de los mercados es un producto de la fortaleza de los negocios
que con su actividad cotidiana lo explican, y en éste sentido el sistema
entero de Mercado Libre precisa contar con negocios que sean algo mas que
transitorios o resultado de éxitos fugaces.
Si bien el Mercado finalmente califica el desenvolvimiento
de los negocios, el fenómeno que establece las pruebas, las exigencias,
los obstáculos a vencerse, las dificultades y todos los trascendidos, es
la Competencia.
El Mercado Libre permite y fomenta la existencia de
Competencia entre todos los actores que en él se hallan involucrados. La
Competencia es un factor de sustento y de seguridad para el propio estado
de bienestar del Libre Mercado. Entre mayor sea ella, mayores son los
fundamentos sobre los que se apoya la estructura conceptual del Mercado
Libre.
Y como fenómeno, el Mercado Libre ha cumplido bien con su tarea
en el mundo occidental, porque ha llevado el grado de Competencia entre
los agentes implicados hasta un grado nunca antes visto. Uno que además se
torna desconocido a una velocidad impresionante, se transforma cada
segundo.
El sistema de Libre Mercado entiende los efectos que la
Competencia entre los actores le genera a su propio estado; lo puede medir
y evaluar con precisión y con tranquilidad. Por ello el sistema evoluciona
como pensamiento ordenador de las dinámicas económicas y sociales de forma
permanente, no se detiene, va mas allá de las consideraciones filosóficas
que circunstancialmente lo ponen a prueba (lo que además resulta
absolutamente necesario y beneficioso).
El problema para los negocios no radica en el estado final
que alcance la explicación misma del sistema de Libre Mercado, el problema
radica en la comprensión y en la capacidad de interactuar con el fenómeno
de la Competencia, que tan íntimamente viene vinculada con aquél.
Los
negocios comprenden el Mercado Libre mucho mejor que el fenómeno de la
Competencia que le da forma y sentido. Y comprenden mucho mejor la propia
Competencia, que la forma de actuar con ventaja ante ella.
Como Sistema, el Libre Mercado aventaja en mucho al
desarrollo de mecánicas competitivas en los negocios, porque entre otras
cosas, el Sistema se nutre favorablemente de cada pequeño paso que los
negocios dan para entender y aplicar mejores mecánicas competitivas, y en
el proceso plantea nuevas y mas complicadas exigencias, en un circuito que
puede no tener fin para los negocios.
Los negocios precisan entender profundamente el fenómeno que
la Competencia implica y actuar ante ella con ventaja, pero deben
conseguir ambas cosas en el ritmo que exige el sistema de Libre Mercado,
para conseguir, al menos, un equilibrio básico entre sus propios actos y
los efectos que ellos mismos tendrán como respuesta del Sistema. Si ello
no se consigue, los negocios se encontrarán siempre en desventaja frente
al grado de evolución del Sistema que los califica y con ello sujetos a
una perpetua y costosa mecánica Reactiva.
Los negocios deben tratar de
“dominar” la Competencia y el Sistema de Libre Mercado, antes que en
efecto ellos terminen por dominarlos. Y esto sólo se consigue en el afán
de ser Activos y no Reactivos ante ellos.
La mayoría de los negocios no han conseguido situarse en
éste estado y los pocos que prevalecen (o que al menos no sucumben con
mucha rapidez), lo consiguen como efecto del mejor gobierno posible de la
Inercia: ésa capacidad de “mane |
Nº 59- Caso NIKE -
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