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1. Introducción
¿Son comparables o aplicables las prácticas militares (Táctica y Estrategia), en el campo de los negocios y el marketing?

En la actualidad, muchos autores, gurúes del marketing y de los negocios, empresarios y profesores universitarios, se esfuerzan por realizar una constante analogía entre las Tácticas y Estrategias que utilizan las empresas, con las prácticas de guerra militar.

Podemos encontrar centenares de notas y diversos casos para citar como ejemplos; sin ir más lejos, hay una monografíaque forma parte del cuerpo de investigación preliminar realizado para este trabajo, el cual habla sobre las guerras estratégicas (con sus gerentes como capitanes y generales) establecidas entre las distintas AFJP que operan en la Argentina y puntualmente en la Ciudad de Córdoba. Hay libros, que analizan la aplicación de la Estrategia y la Táctica Militar en el campo Empresarial y en la vida cotidiana misma; como un ejemplo de estos, podríamos nombrar el Best Seller escrito por el ex presidente de Pepsi – USA, Roger Enrico, al que tituló La Guerra de las Colas, en el cual cuenta como llegó a convertirse en un joven guerrero que incitó, invitó y llevó a la batalla a toda la Organización, aprovechando la oportunidad en la que su principal enemigo estaba dormido.

Hoy en día es muy común escuchar hablar de: "conquistar mercados", posicionarse, atacar la competencia o defenderse de la misma, realizar inteligencia de mercadotecnia (información, espionaje), etc. Palabras como Estrategia y Táctica se han vuelto de uso general y diario y tienen aplicación en diversos ámbitos, lo que no quiere decir que antes no se usaban o no se aplicaban, al contrario, tienen una reputación milenaria, solo que en el mundo tecnológico, informatizado y globalizado de hoy, en donde el conocimiento es una de las principales fuentes de poder, la competitividad, el profesionalismo y el correcto uso del planeamiento táctico y estratégico, se han vuelto de carácter fundamental para la supervivencia de las Organizaciones.

En definitiva, la interacción entre todas estas variables, ha traído aparejada el incremento indiscriminado de la competencia (a veces cruenta) entre las Empresas y otras Organizaciones, quienes pelean por la fidelidad o lealtad de un consumidor mucho más actualizado, exigente e informado. A esta altura de los acontecimientos, ya no basta con diferenciarse a través del correcto uso y manejo de las herramientas del marketing (aquel de la filosofía centrada en las necesidades del cliente), ni tampoco con proporcionar un muy buen servicio... hoy, todas aquellas empresas que deseen sobrevivir lo hacen, aunque sea por instinto, centrándose en sus competidores.

Esta nueva realidad, refleja que el Marketing y los Negocios en la actualidad (y posiblemente en el futuro), están mucho más enfocados hacia los movimientos e información sobre la competencia que en el cliente en sí mismo, lo que no implica la desatención del mismo, al contrario, lo que se busca es ganar la batalla al competidor (en lo posible hacerlo desaparecer), ocupar la mejor posición estratégica posible en la mente de los clientes y mantenerla a través del tiempo mediante distintas tácticas. El planeamiento estratégico y la acción se vuelven fundamentales a la hora de tratar de ganar la difícil batalla por la lealtad y la mente del consumidor o potencial consumidor, como se tratará de demostrar más adelante.

Con este trabajo, se pretende incrementar la documentación existente con respecto al tema en estudio, aportando una visión en lo posible objetiva de una de las tantas percepciones que hay sobre el mundo del Marketing y los Negocios. También realizar un análisis sobre el significado de la Táctica y la Estrategia para una empresa, así como descubrir las variables que incrementaron el nivel de competitividad entre las Organizaciones Y explicar la analogía entre el mundo de los Negocios y el ámbito militar.

Al final de la monografía, se tratarán de esclarecer los motivos que llevan a "la guerra" a las distintas empresas u organizaciones y si es posible evitarlos. Y se contrastarán las opiniones de los distintos autores y de sus interpretantes quienes se han basado en los primeros para escribir distintas notas al respecto.
General y Escritor Prusiano 1780 – 1831

El cambio de paradigma (variables que lo impulsan)
Es un común denominador y solo una coincidencia, (vale la pena aclararlo), que entre los autores consultados para la realización de esta monografía exista un consenso de que el mundo está viviendo una constante transformación. Algunos de ellos alegan que todo este "cambio" comenzó a posteriori de la II Guerra Mundial y otros dicen que fue durante la Guerra, con la explosión de las Telecomunicaciones y el rápido avance de la Tecnología.

En definitiva, décadas más o décadas menos, todos ellos coinciden en que el cambio existe y que es cada vez más vertiginoso y difícil de acompañar. El mundo se vuelve complejo y la información y las variables que se manejan a la hora de tomar decisiones, son cada vez más numerosas, incrementando así el nivel de incertidumbre general.

Según Alvin Toffler: "Como resultado de todo ello, se ha llegado a ver el cambio en sí como algo anárquico, lunático incluso. Por contraste, esta trilogía parte de la premisa de que los cambios ultrarrápidos de hoy en día no son tan caóticos o aleatorios como se nos ha hecho creer".

Tecnología, Comunicación y Globalización, en la Era del Conocimiento
Estas importantes variables son de carácter determinante a la hora de analizar el cambio de paradigma que atraviesa el mundo contemporáneo, el avance cada vez más veloz de la tecnología trajo aparejado la no menos impresionante explosión de las telecomunicaciones y del tráfico de la información y con todo ello la reducción de las fronteras culturales, económicas, financieras, sociales, etc., entre los diferentes países del mundo.

De esta manera, el concepto de "Globalización", que según distintos teóricos no es nuevo, terminó de cerrar un ciclo para iniciar uno nuevo.

A manera de ejemplo podemos parafrasear a Toffler, quien en su libro nos habla sobre la caída de la Era Industrial y del alumbramiento y crecimiento de la Era del Conocimiento, en la cual se denota una nueva forma de ejercer el poder a través del manejo correcto de la información.

Es decir, el poder de la fuerza y del dinero pasan en ese orden a un tercer y segundo plano, para dejar por sentado que dicho poder se apoya hoy en su pierna más fuerte y fuente más genuina, el conocimiento.

Desde esta perspectiva y siempre bajo el concepto resultante de la Globalización, el cual amplía el campo de batalla llevándolo del plano local al internacional, podemos comenzar a explicar como y porque los diferentes participantes, llámeseles Organizaciones Gubernamentales o Sin Fines de Lucro, Empresas y / o Personas, desarrollan sus tácticas, estrategias y planes en pos del cumplimiento de sus objetivos y metas que en la mayoría de los casos, se superponen con los de sus semejantes, generando así todo tipo de conflictos y tensiones.

2. Competencia feroz, cliente feroz
Todo el escenario presentado anteriormente, nos permite realizar un análisis sobre la nueva guerra que se ha desatado entre los diferentes actores de este joven y cambiante sistema mundial.
Desde una visión más generalizada, pero siempre centrándose en las Organizaciones y sus conductores, Alvin Toffler no duda en nombrar (en la tercera de sus obras ya citada anteriormente) a dichas personas, jurídicas y físicas, como "Los Guerrilleros Empresariales" ya que deben enfrentarse no solo a una batalladora competencia, si no también a los consumidores, quienes están más informados y son más exigentes, a los proveedores y a los empleados; entre otros contendientes en la puja por el manejo del poder.

"Vivimos unos momentos en los que toda la estructura del poder que mantuvo unida al mundo se desintegra, y otra, radicalmente diferente va tomando forma. Y lo está haciendo en todos y cada uno de los niveles en que habíamos estratificado la sociedad humana".

Las reglas del juego han cambiado, cambian y lo seguirán haciendo cada vez más rápido, casi de manera vertiginosa y las organizaciones así como las personas que las manejan, deberán estar preparadas y ser lo suficientemente flexibles para asumirlas y aceptarlas.

Reingeniería del Marketing y los Negocios
Los muy populares, Jack Trout y Al Ries, clásicos gurúes y autores de varios libros de Marketing, hablan también de este cambio en su libro "Marketing de Guerra" y de cómo el sector de los Negocios ha ido sufriendo considerables transformaciones a medida de que el escenario global se iba desarrollando y sus reglas cambiando.
Ellos dicen:

"Retórica aparte, está claro que el Marketing está entrando en una nueva era, una era que hará que los años sesenta o setenta parezcan un picnic escolar. La competencia se vuelve brutal; el nombre del juego ha cambiado, ahora es: <<arrebatar el negocio a algún otro>>".

De la misma manera, teóricos de renombre igualmente orientados hacia la rama de la Administración (Business), tales como el japonés Kenichi Ohmae, el sueco naturalizado norte americano Peter Drucker, el francés Jean Jacques Lambin o el norteamericano Michael Porter (entre otros), no dudan en acompañar y pregonar a través de sus numerosos libros esta teoría sobre la metamorfosis empresarial u organizacional.

De acuerdo a sus conceptos, el Marketing y los Negocios contemporáneos necesitan de un cambio constante de filosofía, de una reestructuración de prioridades, es decir, de una reingeniería que permita a la empresa defenderse del incesante ataque de los competidores o atacarlos cuando sea oportuno, que le permita servir mejor a su clientela, reducir la mayor cantidad de costos y obtener el máximo beneficio posible, sin dejar de atender a aquellos grupos externos de presión; como ser, el grupo social en la cual la empresa se encuentra inserta y a la cual se debe con recursos en contrapartida de los bienes comercializados.

Todas estas variables no pueden ni deberían ser atendidas al azar, necesitan de una Estrategia, de un Plan bien pensado, de Tácticas y de un Comandante General o Estratega que lleve la Organización en la dirección establecida (sea esta la correcta o no).

Tal fue lo realizado por Roger Enrico con Pepsi USA cuando decidió iniciar un inteligente ataque contra su principal enemigo Coca Cola Company hace casi dos décadas atrás y que hasta el día de hoy se mantiene y del cual Coca Cola todavía no se ha podido recuperar.

3. Del consumidor al competidor
"Desde la II Guerra Mundial, el consumidor ha sido el rey supremo en el mundo del marketing. Sin embargo, se empieza a creer que el rey consumidor está muerto, y que los expertos en marketing han estado vendiendo un cadáver a la dirección".

A pesar de lo citado, decir que hoy se debe dejar de mirar, estudiar o mimar a los clientes sería una total falacia y de seguro llevaría a la quiebra a cualquier organización que así lo hiciese. Simplemente queremos dejar en claro que el foco del planeamiento táctico y estratégico de las empresas debería estar puesto en la actualidad, en la competencia. En lo que hace y sabe el enemigo.

Hoy en día cada vez más compañías brindan productos y servicios similares, con estándares parecidos, por lo que resulta más difícil diferenciarse a través de los mismos. Por tal motivo, más que nunca, se deben aprovechar las debilidades de los demás para conseguir mejores posiciones en el mercado y esto no es más que saber reasignar los recursos escasos y necesarios de la corporación de la forma más eficiente para explotar a un cien por cien las fortalezas de la misma.

Todo es parte de las nuevas reglas de juego, el cambio de filosofía en el ambiente de los negocios no implica que se dejará de lado al consumidor, quien es el destinatario de los productos y servicios que la empresa ofrece y quien le proporciona los recursos necesarios para vivir.

El concepto es simple, la globalización y todas sus variables logran que los caminos o las formas de alcanzar las metas propuestas (como ganar la batalla), sean distintas y cada vez más difíciles de transitar o de seguir, pero el fin último sigue siendo el mismo... satisfacer los deseos de la demanda mejor que nuestro competidor, con el propósito implícito de que vuelva a nosotros.

4. Tiempos de guerra (táctica, estrategia y planeamiento)
Si... sobrevivir el día a día en estos tiempos se asemeja mucho a una guerra, o a una jungla, o en el mejor de los casos a un competitivo partido de Fútbol o de Rugby. Es una pelea constante que no pierde el carácter de competencia, de profesionalismo y de militarismo. Ya lo decía el escritor Lewis Carroll: "Para quedarte donde estás, tienes que correr lo más rápido que puedas. Y si quieres ir a otro sitio deberás correr, por lo menos, dos veces más rápido".

La lucha por la obtención de terreno estratégico en la mente de los consumidores o en el mercado, es feroz y el que se duerme en el camino, aunque solo sea por un corto período de tiempo, en este exigente y salvaje mundo global, puede amanecer degollado o en la situación hipotética más optimista, desvalijado.

Para evitar tal situación, a la imagen ideal de Negocio deberíamos compararla con la forma de descansar que tiene un tiburón, si leyeron bien... este fascinante pez es el único en el mar que no posee vejiga natatoria, motivo por el cual cuando duerme, continúa nadando, caso contrario muere ahogado por la incapacidad de pasar oxígeno por sus branquias...

De la misma manera que el tiburón, la empresa no debe dejar de moverse, debe ser proactiva y en lo posible anticipar el cambio. Para esto, sus líderes y estrategas deben contar con la información precisa y actualizada del campo de batalla y de todas sus variables como para poder tomar las decisiones más acertadas y poder desarrollar el planeamiento táctico – estratégico a seguir.

"¿Qué paralelo más evidente que el que existe entre el caso de Queronea y una estrategia de negocios adecuada bien desarrollada que, como primera fase, prescribe penetrar para indagar y, acto seguido, retirarse para determinar las fuerzas de los contrincantes, forzarlos a extremar sus compromisos, y luego concretar los recursos, atacar a campo abierto, avasallar un segmento previamente elegido del mercado, establecer posiciones defensivas dentro de ese mercado, y finalmente reagruparse para enseguida expandirse a partir de esa base, para dominar un campo más amplio? Muchas compañías han seguido tales estrategias con gran éxito".

"El Competidor retrocede, nosotros avanzamos..."
Es difícil y en la mayoría de los casos no conveniente llevar a una empresa a la guerra, pues se corre el serio riesgo de perder en ella sus recursos más valiosos y aunque puede que esto suene paradójico, sobretodo por los tiempos de alta competencia global que se respiran, cada movimiento que realiza la organización debe estar milimétricamente planeado. Es pocas palabras, La Táctica y la Estrategia, adquieren una primordial importancia, aún más que la guerra misma.

Ralph D. Sawyer, un destacado hombre de negocios, autor de varios libros y publicaciones, alega en su obra titulada "El Arte de la Guerra" que esta debe ser evitada por todos los medios. Su propuesta es vencer sin librar batalla.

Para lograrlo hay diferentes Tácticas; como ser: desbaratar los planes de los enemigos, deshacer sus alianzas estratégicas, etc. Estas acciones, implican el planeamiento de una fuerte estrategia de inteligencia, ya que el autor piensa que trabarse en combate, siempre es la última alternativa y solo cuando la empresa se encuentra ante una amenaza extrema y cuando la victoria es segura.

A la vez, Toffler nos habla sobre "Las Guerras Relámpagos de las Empresas" y dice: "En este nuevo y complejo flujo, las empresas pueden utilizar la extrainteligencia para lanzar ataques por sorpresa en un territorio que no hubieran batido con anterioridad, lo cual significa que las empresas no pueden estar seguras ya de donde vendrá el nuevo asalto competitivo".

Desde una óptica un poco más bélica y agresiva, Trout y Ries escriben: "Hoy, para tener éxito la empresa debe orientarse al competidor. Debe buscar puntos débiles en las posiciones de sus competidores y después lanzar ataques de Marketing contra esos puntos".

Estos dos autores, quienes han basado su libro en los pensamientos de Karl Von Clausewitz (general prusiano que escribió el famoso libro titulado De La Guerra, publicado en 1832), piensan que a medida que las corporaciones experimentan diferentes formas de aumentar las ventas recurren cada vez más a las estrategias bélicas, incrementando así el nivel de competitividad y de conflicto en el escenario o sector en el que se desempeñan.

En conclusión podemos decir que a pesar de ciertas diferencias conceptuales, encontramos algunas coincidencias entre los distintos libros analizados. Por ejemplo, para la mayoría de los autores, el estudio del manejo de los recursos debe ser preciso para no caer en una pérdida irreversible a la hora de establecer combate, o sea, el manejo de la logística debe ser eficiente.

También consideran que no se puede batallar toda la vida en forma continua, la idea es tratar de conquistar terreno y mediante estrategias inteligentes, mantenerlo ( y eso es tal vez lo más difícil).
Además, coinciden en que los ataques deben ser cortos, rápidos y con sorpresa y por encima de todo, con la menor pérdida de recursos posible.

"Mucho mejores son los golpes rápidos, tipo relámpago, que dependen más del tiempo que de la fuerza (lo que los alemanes llaman Blitzkrieg). No es que el principio de la fuerza no sea importante, todo lo contrario; pero, a menos que un ataque se planee en forma apropiada, se perderá la ventaja si se permite que la batalla degenere en una guerra de desgaste".

Por último, muchas personas pueden no estar de acuerdo con la aplicación directa o la analogía realizada entre los principios militares y el marketing o los negocios, o con cualquier otro aspecto de la vida cotidiana, pero el escenario y el cambio que se presenta en el mundo de hoy así lo exige.
El estudio histórico de la guerra no solo es un análisis de cómo ganar, si no que también es igual de importante saber cómo no perder.

"Tal vez el Marketing sea una guerra, en donde la competencia es el enemigo, y el objetivo ganar la batalla. [...] En la guerra se gana burlando, flanqueando y agobiando al enemigo. El territorio que se adquiere es sólo un reflejo de la capacidad para hacer estas cosas. ¿Por qué el Marketing habría de ser diferente?. [...] En la actualidad, la naturaleza real del Marketing es el conflicto entre las corporaciones, y no la satisfacción de las necesidades y deseos humanos. Si las necesidades y deseos humanos son satisfechos por el proceso de la competencia empresarial, entonces por razones de interés público debe continuar la competencia. Pero no debe olvidarse cual es la esencia fundamental del Marketing".

5. Planeamiento táctico y estratégico
Es importante recalcar que el foco de esta monografía no está puesto sobre la guerra en si misma (tampoco pretende justificarla), si no que se centra en las prácticas militares que se pueden aplicar en los diferentes ámbitos de la vida diaria como resultado de las nuevas condiciones que propone el mundo en la actualidad.

Simplemente se ha tratado de mostrar y de coordinar, de la forma más objetiva posible, la realidad del mundo en estas últimas décadas percibida desde los experimentados ojos de los distintos autores consultados.

Entonces, podemos decir que lo que la realidad planteada nos indica es que no se puede dejar de observar la importancia que adquiere el Planeamiento Táctico y Estratégico en las empresas, como una herramienta profesional que permite reducir la incertidumbre en el momento de tomar decisiones.
No nos olvidemos que el contexto general ha ido modificándose cada vez más rápido a través de los años, al igual que el número de variables que las empresas deberán tratar de controlar.

"Las Tácticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas específicas después de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa".

Táctica y Estrategia van de la mano, no puede existir una sin la otra. La diferencia radica en que la primera de ellas, son acciones puntuales que se aplican en el corto plazo y la segunda es un camino a seguir pensado a largo plazo y teniendo en cuenta las variables del contexto, sobre todo el de la competencia.

Es imposible negar que la terminología y el pensamiento militar se ha expandido a otros sectores de la sociedad y que cada vez más sus métodos son aplicados a distintos "asuntos civiles", como ser la conducción empresarial. A manera de ejemplo podemos citar una vez más a Trout y Ries quienes dicen: "El mejor libro de marketing, no es obra de un profesor de Harvard. Tampoco de ningún colaborador distinguido de General Motors, General Electric, ni siquiera de Procter & Gamble. Pensamos que la mejor obra sobre marketing es la que escribió un general prusiano en sus días de retiro, Karl Von Clausewitz".

Para terminar, nos queda por decir, que luego de la documentación presentada y a la cual se pueden remitir, se llega a la conclusión de que el planeamiento, la táctica y estrategia no escapa a la esfera de los negocios y es de uso corriente entre los autores que se han consultado. Todos ellos de renombre en el sector en cuestión.

6. Bibliografía
ENRICO, Roger, La Guerra de las Colas. Colombia, Norma, 1994. 361 Páginas.
MINTZBERG, Henry y QUINN, James Brian, El Proceso Estratégico. México, Prentice Hall (2º Edición), 1993. 1207 Páginas.
RIES, Al y TROUT, Jack, Marketing de Guerra. España, Mc Graw Hill, 1986. 141 Páginas.
SAWYER, Ralph, El Arte de la Guerra Completo, de Sun Tzu & Sun Pin. Buenos Aires, Distal, 1997. 240 Páginas.
TOFFLER, Alvin, El Cambio del Poder. Barcelona, Sudamericana, 1999. 618 Páginas.

ARTICULOS EN EL SITIO
(disponibles en http://www.managementynegocios.com/articulos.htm)

Cuanto menos se note el accionar de alguien, tanto mejor, si un jefe, dirigente, gerente, presidente, se hace notar cuando está mandando, algo en la organización no está funcionando adecuadamente.

[VER]

Peter Drucker es consultor especializado en alta dirección y política empresarial. Profesor de management en Claremont Graduate School, publicó La gerencia de empresas, La innovación y el empresario innovador, y Las nuevas realidades, entre otros.
Edgar H. Schein es un especialista norteamericano en cambio organizacional. Es asesor de empresas y profesor en la Sloan School of Management del MIT. Entre sus obras se cuenta La cultura organizacional y el liderazgo.

[VER]

El problema con la experiencia -como dijo el jugador de béisbol Vernon Law-, es que te examinas antes de ir a clase. Los estudiantes o bien se pasan horas y horas en clases adquiriendo unos conocimientos que aplicarán al cabo de los años -si es que llegan a hacerlo-, o bien son puestos a prueba en el mundo real antes de haber tenido la posibilidad de aprender lo que necesitan. ¿No sería mejor que se pudieran adquirir los conocimientos donde y cuando se necesitaran, en el momento?

[VER]

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

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La hipocresía de la satisfacción del cliente [VER]

EL ARTE DE CONDUCIR [VER]

LA INSOPORTABLE INEFICACIA DE LOS PLANES [VER]

Gerenciando Equipos [VER]

.:: TIPS de Management::.

Reglas... Reglas... Reglas.

1. Toque puertas conocidas: el 80% de sus negocios son derivados del 20% de sus clientes. Esto es debido a que un cliente al que usted le ha vendido, y está satisfecho, le comprará de nuevo.
La regla del 80/20 es igual de importante para el arte de vender individualmente.

2. Haga que su obsesión se vuelva la obsesión de ellos: es más fácil venderle a los clientes que sienten entusiasmo por su producto; de otro modo, debe utilizar tácticas sutiles.

3. Escoja charcos pequeños para atrapar peces grandes: los supervendedores tienden a prosperar en los territorios poco poblados.

4. Traiga algo nuevo a cada fiesta: los mejores vendedores conocen instintivamente que tienen que mantener el trato en movimiento en la segunda reunión, aunque sea sólo con incrementos diminutos.

5. Contrapedalee agresivamente: contrapedalear agresivamente es, en muchos casos, más importante para un éxito a largo plazo, que empujar al máximo para cerrar una venta.

6. Remueva las objeciones suavemente: los buenos vendedores remueven las objeciones sin que sus clientes se den cuenta.

7. Siga después de la venta: después de la venta debe mantener un constante contacto con su cliente; será gratificante.

Si una idea es buena, no necesita tablas y ayudas visuales para venderla. Si es mala, todas las campañas y pitos del mundo no la mejorarán.

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.:: Consultoría profesional:.

Por Jack Fleitman

La definición de la consultoría de empresas la podemos enmarcar de la siguiente manera:

* Es un servicio al cual los propietarios, directores de empresas y funcionarios públicos pueden recurrir si sienten la necesidad de ayuda o asesoría en la solución de problemas.

* Es proporcionar recomendaciones viables e implantar medidas apropiadas para aumentar la productividad y la competitividad de las empresas. Los consultores de empresa tuvieron su origen en las economías de mercado libre y actualmente son más comunes en los países altamente desarrollados.

En Estados Unidos de Norteamérica, por ejemplo, existen más de 5000 firmas de consultoría de empresas que constituyen un sector importante de los servicios profesionales. Las cifras son relativamente inferiores en Europa, pero en el Reino Unido y en muchos otros países del viejo continente, la consultoría ha crecido notablemente en los últimos 25 años.

Los países desarrollados, las grandes empresas, las medianas e incluso las pequeñas, emplean frecuentemente los servicios de consultores profesionales. En los países en desarrollo, la profesión de consultor se puede considerar como nueva; sin embargo, se observa una tendencia general en la contratación de consultores especializados. En algunos países, las empresas pequeñas disponen de servicios de consultoría subsidiados por los gobiernos, como parte del fomento a la pequeña empresa.

El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación insatisfactoria y susceptible de mejora y termina, idealmente, en una situación en que se ha producido un cambio que constituye un progreso.

Las características más importantes de la consultoría de empresas son las siguientes: Es un servicio independiente, que se caracteriza por la experiencia e imparcialidad del consultor, cuyo papel es el de actuar como asesor, con responsabilidad por la calidad e integridad de sus consejos.

Proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos. No brinda soluciones milagrosas. Seria un error suponer que una vez que se ha contratado un servicio de consultoría, las dificultades desaparecen. Es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales y factibles. Debe dar resultados tangibles, concretos, específicos y congruentes en términos de tiempo y costo. La empresa debe ver la contratación de una buena consultoría como una inversión y no como un gasto en términos de lo que va a ganar con ella. El carácter de la consultoría exige que toda situación sea vista en la perspectiva de oportunidades futuras.

El cambio es la razón de ser de la consultoría; cambios que mejoren el rendimiento de las empresas y al mismo tiempo, hagan más interesante y satisfactorio el trabajo del personal. El consultor profesional debe estar estrechamente relacionado con el diseño, difusión y conocimiento de los nuevos sistemas, métodos y técnicas de dirección, administración y operación.

El consultor debe actuar como promotor de cambio y asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final se logre con el esfuerzo de ambos. La cooperación entre el cliente y el consultor son tan importantes para el resultado final, como la calidad del consejo del consultor. La mayoría de los empresarios tiene diferentes problemas en la administración y operación de su empresa; también en muchas ocasiones saben que necesitan hacer algo, pero no saben exactamente qué y cómo, por lo que es aconsejable que se acerquen a consultores expertos en desarrollo empresarial.

Existen varias formas de proporcionar consultoría, entre las que destacan:
Resolver una necesidad o un problema específico. La contratación de un servicio externo se da cuando el empresario define una necesidad o tiene un problema específico, pero no tiene el personal ni el tiempo para solucionarla y busca especialistas que lo ayuden. Asistencia en diagnóstico. El empresario detecta los síntomas de la enfermedad, pero no sabe diagnosticar la causa de los problemas; entonces, contrata expertos para que revisen la empresa y descubran las áreas o procesos que limitan el adecuado funcionamiento de ésta. Implantar o mejorar sistemas y procesos.

También se contratan especialistas cuando se desea implantar sistemas o procesos nuevos o mejorar los ya existentes. Una situación puede corregirse (cuando se ha deteriorado), mejorarse e, incluso, ser modificada radicalmente para dar paso a una nueva etapa.

Consultoría general profesional. La empresa requiere una consultoría profesional multidisciplinaria, cuando el empresario no sabe qué tipo de ayuda requiere pero detecta que las cosas no van bien.

Otras razones que llevan a las empresas a llamar a un consultor son:

Los miembros de la empresa están demasiados influidos por su involucramiento en la operación diaria, por sus tradiciones o hábitos establecidos y se les dificulta encontrar el verdadero origen del problema, así como proponer soluciones novedosas y factibles.
No disponen de personas capaces para enfrentarse con determinados problemas con la misma probabilidad de éxito que un especialista.
La empresa requiere de Implantar procesos de mejora continua, reingeniería, determinadas técnicas de dirección y/o utilizar tecnologías avanzadas.
La necesidad de desarrollar y/o eficientar sistemas y procesos de dirección, administración, operación y control.
Ajustes en las estructuras organizacionales.
Planeación del lanzamiento de nuevos productos.
Determinación de necesidades de capacitación.
Solución de problemas financieros.
Eficientar el manejo de los recursos en general.
Implantación de metodologías de evaluación y seguimiento.
Desarrollo de una cultura de calidad total.
Planteamiento de nuevas estrategias de desarrollo.

Los beneficios de contratar consultores profesionales se pueden resumir en:
Aprovechamiento de su capacidad de resolver problemas.
Recepción de ayuda intensiva en forma transitoria.
Obtención de un punto de vista imparcial y novedoso en la solución de problemas.
Se facilita el acceso y adaptación a nuevas tecnologías, mercados y retos.
Se utilizan criterios de medición e instrumentos para determinar estilos gerenciales, formas típicas de operación en equipo, la filosofía y la misión corporativa, el grado en el cual se entrelazan las áreas.
Se diagnostican sistemas y procesos.
Definición de las debilidades y fortalezas de la empresa, las fuerzas de resistencia y cambio dentro y fuera, la forma en que opera como sistema y los criterios adecuados para lograr su salud corporativa y financiera.
Establecimiento de un programa de implantación de soluciones y, en algunos casos, su participación en la puesta en práctica de las soluciones sugeridas.
Utilizar expertos que tienen conocimientos y capacidades especiales.
Reducción de costos y aumento de la rentabilidad de la inversión.
Para evitar errores de interpretación en cuanto al alcance de la consultoría, los responsables de la contratación del servicio deben de decidir hasta dónde quieren que llegue el grupo de consultores.

Es importante que el cliente y los consultores definan con precisión las áreas, procesos e indicadores que se pretenden mejorar, los limites de la intervención y en qué etapa se deberá retirar el grupo de consultores.

Hoy, las empresas competitivas son necesariamente las empresas intensivas en conocimiento. La consultoría puede desempeñar un papel muy útil como detonador del desarrollo económico y social de las empresas y del país.

© Jack Fleitman Fecha de publicación: 2001 Jack Fleitman es consultor, conferencista y capacitador. Desde 1998 es Presidente del Consejo de Administración y Director General de Capacitación e Inteligencia Empresarial (Ciemsa Consultores) También es autor de los libros Negocios exitosos, Evaluación integral, Eventos y exposiciones y Una organización exitosa jack@fleitman-s.com <mailto:jack@fleitman-s.com>

Gustavo: Agradecería tu atención y que se ponga contrapunto a lo que se dice, ... como algo más.

El gran problema de casi TODOS los preceptos filósoficos que topamos sobre Internet, es que no se
acaba de entender que el Valor real de la Información puede contenerse, pero no se materializa en el emisor; sino en el receptor.

Este no depende del medio ni de la velocidad a través con que la misma se entrega.

Dejen a Internet, -el medio- un rato tranquilo, y que miren más para donde hay que mirar en realidad.

De nada vale que alguien reciba, en cualquier estadío de desarrollo socio económico, o le expliquen, o le faciliten la información ultraclave del mundo, -por rayos laser o fototronica-, para su éxito si él no
puede, - y casi siempre es la ignorancia conjunta o ausencia de información contextual, y complementaria- aplicarla.

Y si están ausentes las oportunidades, y las capacidades de entender el significado por parte de
quien la debe aplicar,pues menos puede sacar, y menosla información valdrá.

Aún más, una información resultado emitida por cualquiera - y ejemplos por millones en el desarrollo
y dinamica del conocimiento científico hay-, puede adquirir su verdadero valor cuando una mente, o un
estadio de contexto más desarrollado percibe su significado despues de un proceso de entendimiento,
creatividad, o simplemente visualizacióm gracias a un mayor conocimiento, talento, o capacidad.

Precisamente es la parte más rica de la creatividad intelectual, y del avance científico de la humanidad.

Otra prueba es que pocas innovaciones e invenciones acaban dando en el clavo que su gestor la previó.

La clave no está en Internet, ni si la transaccion de información es por fotones o neutrones o telepatía, ni si abunda ni si falta.

La clave está en que la información es cosustancial y co-significativa al tiempo, y al espacio concreto de aplicación. Es lo que más facilmente se enuncia como "contextual".

Todo lo que digan, mientras no entiendan esto, y no lo incorporen a sus análisis será un globo muy fácil de explotar, venga de quien venga- da igual.

Dejemos - un poco- los tópicos, que se repiten tozudamente, de un lugar a otro lugar, y razonemos un
poco más cerca de la realidad; o nunca la margarita se podrá terminar de deshojar.

La clave búsquenla -señores- en la esencia de la información como tal, no en el caballo que le toque
montar.


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