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Vol.
1 :: Nro. 25 :: 14 de JuLio del 2002
:: Enviado a
+11.650 suscriptores
:: ISSN
1666-2970 | Edición quincenal y gratuita cortesía de
RespuestasOnline.com destinada a
empresarios, emprendedores, managers, estudiantes y a toda persona con
visión intrapreneur, innovadora, y orientada al desarrollo
continuo.
Objetivo: La divulgación, intercambio y aplicación de
herramientas, conocimientos y soluciones de negocios enmarcados en la
nueva economía.
| .:: De los editores ::. |
 | - Comentarios
Breves
 Hola amigos, cómo están todos?
Espero
que muy bien, por aquí bastante contentos por que estamos muy próximos a
cumplir nuestro "Primer año de Vida!!!" .
Sí el próximo número será especial ya que es nuestro primer
aniversario editando este newsletter , pero mejor se los cuento en el news
26 !! que como les dije traerá varias sorpresa
Hoy previo a contarles que tenemos en este número quiero comentarles
dos cositas:
1) Quiero darle la Bienvenida a los 1265 nuevos suscriptores que se
sumaron en la última quincena, luego de la campaña que hiciéramos en
e-listas y de la que podrán leer un poco más en la sección Navegando la
web .
2) Hemos realizado unos pequeños cambios en el diseño que
creemos contribuirán a hacerles más fácil la lectura ya que los contrastes
de colores son un tanto más suaves. Pero además estamos trabajando en una
modificación más radical, un rediseño total que sobre todo haga que este
newsletter sea más corto y liviano, para no sobrecargar vuestros
buzones.
¿Quiere enviarnos sugerencias? serán más que bienvenidas a :
editores@respuestasonline.com
El número de hoy tiene tres interesantes artículos:
- Ser la segunda opción es bueno
Interesante
entrevista que desmitifica un poco aquel tan escuchado "First mover
Advantage"
- Historia de Soychiro Honda.
Esta es la historia
de un emprendedor que muchas veces no es tan conocida pero que resulta
altamente motivante, y ejemplificativa.
- Organización reconfigurable
Épocas
como la actual, embebidas en el cambio constante, la globalización, la
incertidumbre, requieren de flexibilidad, y anticipación, este artículo
muestra los caminos.
Dado que en Argentina se celebra el día del amigo el 20/07/2002 tanto
nuestra sección "Citas Interesantes" como "e-mpuje vital"
hoy rondan esta temática como un pequeño homenaje a todos nuestros
amigos!!
Comentarios:
- Comentario I:
Resultados de la encuesta de la semana pasada:
EN
virtud de los últimos acontecimientos vinculados con la quiebra de
Enron, y ahora con la de Worldcom, y los últimos anuncios que hacen
referencia a "errores de contabilización" en la Empresa Xerox, por unos
2.000 millones de dólares. Cómo quedan Paradas las grandes Firmas de
Auditoria (Big Five?)
-
1) ¿Cree que Son todas iguales, es decir estos casos salieron
a la luz pero en cualquiera pasa lo mismo?
Un quizás
sorprendente 46,70% de los que participaron opinan que todas las
grandes firmas de auditoria son lo mismo, la única diferencia reside
en que estos casos salieron al la luz... Sorprendente? tal vez para
muchos pero es una realidad. (y fue uno de los disparadores del
temario de la entrevista que presentamos hoy, ser la segunda opción
también es bueno!!! Nunca más vigente que con esta
situación!!)
-
2) ¿Fueron casos Puntuales, que no reflejan el accionar común
de las mismas?
El 20,0% se inclinó por esta opción, es
decir lo tomo en forma más prudente, sin que estos casos que van
saliendo a la luz, les hagan emitir ningún tipo de juicio
generalizador.
-
3)¿ Es simplemente causa de un grupo de avarientos y
corruptos que estaban en las cúpulas de estas empresas?.
El
26,70% escogió esta opción. Coincido en que siempre que se dan este
tipo de situaciones, es muchísimo el peso que tiene el "ansia de
poder" y la omnipotencia con la que suelen actuar los
responsables.
-
4) Otro
Tan solo el 6,60% citó otras
causas.
Como verán las opiniones estuvieron bastante centradas
en "castigar" el accionar inescrupuloso de estas empresas, con una
fuerte inclinación a volcar las culpas en las ansias de poder y
avaricia de sus responsables, y que a la luz de los números, es un
accionar común en este tipo de empresas "Todopoderosas".
- Para le encuesta de esta semana ofrecemos un nuevo artículo a
quienes respondan, se trata de: Cuando se
desaprovecha el capital humano .
- La encuesta de esta semana es sobre un tema muy importante como
lo es el desarrollo de los recursos humanos, la capacitación continua
y la actualización profesional. Y en especial que hacer , o
mejor dicho que hacen y/o deberían hacer las empresas (y nosotros
mismos) en épocas de crisis.
Quiere participar? Hágalo desde
[Aquí  ]
- Comentario II:
artículos gratuitos, hoy incorporamos un mini curso
Gratuito:
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acceso vía mail puede acceder desde [aquí] | | |
Como siempre 'Quiero agradecerles a todos los que decidieron
'apadrinar' a sus colegas y amigos y ayudarnos a superar los 11.650 suscriptores!
MUCHAS GRACIAS!!!!!
hasta la próxima
quincena!!!
Gustavo Marchisone
gmarchis@respuestasonline.com
| .:: Citas Interesantes:: |
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Un verdadero amigo es un alma de dos
cuerpos.
ARISTOTELES
Se hacen más amigos en
un mes interesándose por ellos, que en 10 años tratando de que
ellos se interesen en uno.
CHARLLES
ALLEN
Amistad es tender puentes de ambos
lados.
J.A.
RAZO
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 Este Boletín-e es MIEMBRO de NovedadesEnRed.com, la mayor comunidad de
Boletines electrónicos en español y de la que sólo forman parte las
publicaciones más serias y completas.
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- Gustavo Marchisone - Fabián
Ruschanoff
Editores |
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.:: ARTICULOS ::. |
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 Ser la segunda opción
es bueno
Entrevista a Fabián
Ruschanoff*
Desde hace un tiempo venimos charlando entre quienes formamos parte
de el equipo de gente que hay detrás de "Management
& Negocios" y venimos planteando la idea de comenzar a
publicar entrevistas, y casos de éxito que aporten conceptos y vivencias
que sean útiles para todos los lectores, y finalmente nos decidimos! Y
para comenzar con esto decidimos hacerle una entrevista a Fabián Ruschanoff, uno de los editores de
M&N, quizás un poco impulsados por uno de nuestros lectores, Jorge
Ituarte, que siempre lo consulta sobre temas relacionados con ventajas de
ser el primero, el first mover advantage, y la visión sobre la que siempre
lo hace reflexionar Fabián, que es justamente lo opuesto: Ser la segunda opción es bueno.
Fabián, en que te basas para afirmar tan vehementemente que ser
segundo es Bueno?
Hay mucho escrito sobre ser el primero, se dice, serás el primero o
no serás nada, que en la historia sólo se recuerda al primero al ganador
..., la pregunta es ¿será realmente el primero el ganador, si se considera
su inversión y su rentabilidad ?, en muchos casos seguramente, pero no
siempre es así. Cada vez con más frecuencia, la segunda alternativa es
quien se lleva los beneficios.
Partiendo de mi gran sentido de
observación, estoy viendo a diario que el crecimiento de la segunda opción
es cada vez mayor.
¿Podrías describir el concepto de
ser la segunda opción?
Si dividimos en dos grandes grupos
hay negocios de comercialización de productos y de prestación de
servicios.
Hoy, es habitual que los fabricantes de productos crean
a su Producto Principal al cual le dan publicidad , lo identifican con la
empresa, definen el packaging adecuado, lo ubican en las mejores góndolas,
etc., pero estas empresas además crean las segundas marcas que sólo se
diferencian en el nombre, en el packaging y fundamentalmente en el precio
(suelen ser más barato). Con los productos normalmente la misma empresa
tiende a tomar las dos franjas del mercado con productos de primera y
productos de segunda (outlet en la indumentaria). Este fenómeno, se
acrecienta en los países emergentes.
Con los servicios las
empresas apuntan a ser los mejores, los primeros, jamás se plantea la idea
de ser el segundo, es más complejo crear dos categorías de servicios, lo
que se suele hacer es agregarle valor a algún servicio para diferenciar
sus precios, pero la estructura que los soporta es la misma, y debe estar
preparada para brindar el mejor servicio.
Entonces, ¿ donde surge la
segunda opción ?
Justamente, es aplicable a los servicios, es
utilizar la franja de consumidores insatisfechos que deja el
primero.
¿Cómo se produce la insatisfacción de los
clientes?
Porque no se le brinda el servicio en tiempo y
forma, porque no puede acceder por el excesivo precio. Porque la conducta
del cliente que contrata los servicios del mejor es muy exigente, y quiere
se le retribuya en servicios lo que abonó. Con la opción alternativa se
modifica su conducta, a veces es hasta es de
agradecimiento.
¿Podrías dar algunos
ejemplos?
Algunos ejemplos, el excelente restaurante que
tiene una multitud esperando afuera, versus el restaurante alternativo
ubicado a metros, quien absorbe los excedentes de este, los impacientes
que no están dispuestos a esperar, esta opción crece como un parásito
alimentándose del mejor. En video club, no cabe duda que Blockbuster es el
mejor, pero resulta caro para muchos clientes, que mejor alternativa que
ubicar a la opción muy cerca pero a mitad de precio. El hotel cinco
estrellas de gran infraestructura, versus un buen hotel tres estrellas
cuya diferencia está en los servicios adicionales. El supermercado versus
el mini mercado.
Vale aclarar que estoy hablando de que la segunda
opción debe brindar el mismo servicio esencial y no pensar en un servicio
complementario.
¿Cuál es el secreto del éxito de la segunda
opción?
Es identificar perfectamente lo que busca el cliente
como prioridad, más allá de la estructura, ejemplo en el restaurante busca
una buena comida, en el video una película, el en mercado productos
comestibles, en el hotel una buena habitación y excelente cama. Desde ya
no es aplicable a todos los clientes, el caso del hotel es típico para los
viajeros de negocios, yo me pregunto, ¿cuanto utilizan de los servicios
adicionales?, lo que buscan es confort en la habitación, el secreto es
identificar lo que el cliente busca esencialmente y
ofrecérselo y a
menor precio.
¿Por qué se puede mejorar tanto el precio?
Porque se elimina
un alto costo de estructura que tiene el primero, porque elimina
adicionales que si bien agregan valor no hacen a la esencia del servicio.
Porque en tiempos de crisis lo importante es mantener calidad a menor
costo.
¿Cuál es el mayor riesgo que corre la segunda
opción?
El mayor riesgo es pasar a ser el primero, o
proyectarse a ser el primero. O siendo el segundo, pensar en cobrar los
precios del primero.
Es importante crecer como opción,
establecer una fidelidad como el cliente sabiendo que aunque no es la
elección directa, la segunda opción siempre está cuando se la
necesita.
Esto no deja de ser una elección estratégica de negocio, cuya
estrategia es seguir de cerca al primero pero no serlo. Y como en todo
negocio el éxito depende de una correcta planificación y de la capacidad
para poner en marcha la estrategia elegida.
Hasta la próxima.
FABIAN RUSCHANOFF
Pd: Que les pareció esta entrevista? desean comentarlo? Los
invitamos a volcar sus opiniones en el foro.
Para hacerlo simplemente
acceda directamente con el link:  AQUI
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'Historia de Soychiro Honda'.
Tomado
de ENDEAVOR*.
|
Esta es la historia de un
emprendedor Japonés que se llamaba Soichiro. En 1938 Soichiro, que
estudiaba ingeniería en la universidad de Japón, decidió comenzar
un emprendimiento. Vendió sus pocas pertenencias incluyendo las
joyas de su mujer y puso un taller para diseñar y producir un
nuevo concepto de aro de pistón con la intención de véndeselo a
Toyota.
Después de trabajar día y noche Soichiro presentó
su prototipo y fue rechazado por no cumplir los niveles de calidad
requeridos.Entonces decidió continuar sus estudios mientras seguía
perfeccionando su producto.
Dos años después Soichiro logró
cerrar un importante contrato con Toyota quien ofreció financiar
su fábrica. Soichiro había cumplido su sueño! Finalmente cuando se
dispuso a construir su fábrica, el gobierno Japonés que se estaba
preparando para la guerra, se negó a venderle el hormigón.
En
vez de deprimirse y abortar su proyecto Soichiro y su equipo
decidieron fabricar su propio hormigón y fue así que construyeron
la planta.
Luego, durante la guerra la planta fue
bombardeada 2 veces y grandes sectores fueron destruidos. Con
paciencia y determinación logró rearmarse y continuar su
operación.
Finalmente cuando comenzaba a levantar cabeza su
fábrica fue arrasada por un terremoto. Soichiro se vio obligado a
vender su operación a Toyota.
La guerra ya había terminado
y había escasez de combustible. Soichiro como muchos otros usaban
la bicicleta para movilizarse a buscar alimentos entre otras
cosas. Un día cansado de pedalear, a Soichiro se le ocurrió
adaptarle a su bicicleta, un pequeño motor que consumiera muy poco
combustible. Luego sus familiares y vecinos le pidieron que
hiciera lo mismo con sus bicicletas, hasta que al poco tiempo
Soichiro se quedó sin motores.
Convencido de que tenía un
gran negocio entre manos Soichiro decidió buscar financiamiento
para crear una fábrica de motores para adaptarlos a las
bicicletas. En ese momento en Japón era muy difícil conseguir
financiamiento.
Entonces Soichiro determinado a realizar
su emprendimiento escribió 15,000 cartas personalizadas a todos
los bicicleteros del Japón, contándoles sobre el rol transformador
que podrían tener en la reconstrucción del Japón e invitándolos a
invertir en su compañía. Recibió 5000 respuestas afirmativas y fue
así que inició su fábrica de motocicletas. El apellido de Soichiro
por sino lo adivinaron todavía era HONDA- Soichiro Honda- y fue
así que comenzó su primera fábrica de motos.
Se imaginan
semejante estrategia de financiamiento!! 5000 bicicleteros
invirtiendo en una fábrica de bicicletas motorizadas. Se necesita
mucha pasión y determinación para convencer a 5000 bicicleteros.
La PASIÓN le permite a los emprendedores enfrentar los
obstáculos, vencer las barreras y levantarse después de una caída.
Hoy escuchamos los testimonios de emprendedores que como Soichiro
Honda enfrentaron todo tipo de adversidades y lograron realizar
sus sueños.
|
Esta historia fue con la que se abrió la conferencia Endeavor
que publicitáramos un tiempo atrás.
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Sobre
Endeavor:
ENDEAVOR ES UNA ORGANIZACIÓN
INTERNACIONAL SIN FINES DE LUCRO QUE PROMUEVE UN NUEVO MODELO
DE DESARROLLO A TRAVÉS DEL APOYO A LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA
EN MERCADOS EMERGENTES. ENDEAVOR BUSCA ELIMINAR BARRERAS QUE
IMPIDEN LA CREACIÓN Y EL DESARROLLO DE NUEVAS EMPRESAS, COMO
LA FALTA DE ACCESO A CAPITAL, INFORMACIÓN Y REDES DE APOYO
CALIFICADAS, Y BUSCA PROMOVER DISTINTOS MODELOS DE
EMPRENDEDORES QUE PUEDAN INSPIRAR Y EDUCAR A LAS FUTURAS
GENERACIONES DE EMPRESARIOS.
Seleccionamos emprendedores que estén desarrollando
compañías innovadoras en diferentes industrias y los ayudamos
a crecer aportando conocimiento y contacto con una red de
ejecutivos voluntarios e inversores.
Buscamos contribuir al desarrollo de nuestro país
mediante la creación de una red de emprendedores
socialmente responsables que puedan actuar como modelos e
inspirar a las futuras generaciones
de
empresarios.
Fundación Endeavor Argentina. Av. Santa Fé 1675 2do piso
"A" Tel: (5411) 4816-3149 y
(5411) 4815-1156 http://endeavor.org.ar / info@endeavor.org.ar | |
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* MANOS A LA OBRA es
una Exposición y Jornada de Capacitación itinerante que inicia sus
actividades en Rosario en el Centro de Convenciones del Patio de La
Madera http://www.rosarioeventos.com del 10 al 13 de
agosto del 2002 con la organización del Ing. Juan Carlos Benvenuti y
la Lic. María Julia Benvenuti especialistas en la creación y gestión
de eventos
La muestra, denominada Manos a la Obra, brindará a los nuevos
emprendedores un espacio donde podrán dar a conocer su producción al
público, relacionarse con otros emprendedores para complementar su
actividad, informarse sobre los proyectos en marcha y participar en
jornadas de capacitación gratuitas que dictarán profesionales y
técnicos de la Municipalidad de Rosario y del Gobierno de la
Provincia de Santa Fe, del Centro de Estudios de Producciones
Agroecológicas, CEA Centro de Educación Agropecuario San Genaro y
del Instituto San Martín de Rosario.
El programa de la Jornadas
es el siguiente:
|
Marketing y
Comercialización de Nuevos Emprendimientos,
Teamrio: |
- Aplicación de las Buenas Prácticas
Agrícolas y de Manufactura en los Sistemas de Seguridad
Alimentaria y Desarrollo Productivo Local y
Regional.
- Producción alternativa de
hongos
- Producción alternativa de
Miel
- Producción alternativa de
Lombricultura
- La nueva legislación
regional de habilitación de alimentos
|
- Producción alternativa de Conejos y Aves a
nivel familiar
- Producción alternativa
piscicultura
- Producción alternativa de
chinchilla
- Producción alternativa de rana
toro
- Producción alternativa de truchas
- Producción alternativa de quesos artesanales
- Cria y producción de
Caracoles
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| .:: AULA ::. |
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'Organización reconfigurable'.
Autor: Javier Gonzalo Rodriguez
Vaninni
La
organización reconfigurable o cinética responde a la necesidad de
ser competitivos en este nuevo entorno, que plantea nuevos retos cada día
y en el que el conocimiento es un factor clave, poniendo énfasis en el
aprendizaje a todos los niveles. Es un enfoque integrador, que incide
tanto en personas como en la arquitectura de la empresa, como ejes del
cambio organizativo.
La organización reconfigurable es una estructura integrada, que
trabaja como un todo y es capaz de tejer permanentemente la habilidad de
cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos, políticas,
programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje
organizacional.
Es una organización que tiene características flexibles, y
entonces le permite que sea reconfigurable para diversos propósitos. Una
importante característica de la organización reconfigurable es el manejo
efectivo de su conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado
y por su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento
permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y
creativo de todos los miembros de la empresa.
La empresa debe
convertirse en una organización que aprende, no se trata de modificar un
sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla bajo unos
parámetros diferentes
"... me atrevería afirmar que el
ritmo al que los individuos y las organizaciones aprenden se convertiría
en la única ventaja competitiva sostenible ..." RAY
STATA
En los últimos años, numerosos profesionales del mundo de la empresa,
del mundo de la investigación y de la consultoría, han estado trabajando
en torno a los principios y herramientas de la organización
reconfigurable. Su esfuerzo, no ha estado, sin embargo, girado por un
interés meramente académico, sino por una necesidad planteada de forma
constante por las empresas. El reto al que se trata de hacer frente es la
adaptación y el desarrollo continuo de las empresas para el logro de un
éxito sostenido en un entorno de conocimiento, se configura como variable
central de la evolución y el desarrollo que presenta cambios cada vez más
veloces y profundos.
"En la nueva economía, el
conocimiento no es uno más de los factores de producción. Se ha convertido
en el principal factor de producción"
PETER DRUCKER
El cambio se convierte en el foco de atención de la economía
"Nada es permanente excepto el cambio"
SOCRATES
Entender que el cambio implícito en la organización reconfigurable es
una transformación a largo plazo. Sin embargo, esto último no implica que
no se vayan sintiendo de forma progresiva y reforzada los beneficios del
enfoque organizacional en el aprendizaje.
El modelo de organización
reconfigurable es una nueva forma de entender y gestionar la empresa. Se
trata de lograr en la empresa nuevas formas de ser y trabajar que
permitan:
- Ampliar su capacidad de innovación y creatividad
- Manejar apropiadamente el conocimiento
- Contar con personas dispuestas a hacer del aprendizaje
una filosofía de vida
La empresa deslocalizada (extendida) es la expresión de una
respuesta al mercado consistente en englobar recursos externos en la
empresa sin poseerlos. La concentración en la actividad central de la
empresa constituye la vía hacia la excelencia, mas la entrega de productos
y servicios requiere una amalgama de competencias de muy alto nivel,
mientras lo cambiadizo de los mercados hace necesarias combinaciones
variables de los recursos. La meta es la empresa extendida, que puede
equipararse al "no va más" como recurso de fabricación a la medida
y reconfigurable. El proceso es aplicable hasta en grandes organizaciones
conforme se van metamorfoseando en armazones de unidades más pequeñas y
fábricas especializadas. El funcionamiento de una empresa extendida
requiere la incorporación de las tecnologías de comunicaciones y de bases
de datos más avanzadas. No obstante, el principal desafío es organizativo
más que tecnológico.
En esta área las oportunidades de investigación y desarrollo están
en:
- Las metodologías de determinación y apoyo de procesos
de información y logísticos a lo largo de toda la cadena de valor de la
empresa extendida.
- Las arquitecturas (empresariales, funcionales y
técnicas) de apoyo a la cooperación técnica a lo largo de la cadena de
valor, como por ejemplo la puesta en competencia de diferentes técnicas
en la empresa extendida.
- Los métodos y planteamientos para atribuir costos, las
responsabilidades y riesgos, y como recompensar a los elementos de la
empresa extendida.
- El trabajo en equipo de las diferentes unidades dentro
de la empresa extendida.
Ventajas de la organización
reconfigurable:
- Reutilización del conocimiento y la experticia de
otros integrantes de la empresa
- La creación a partir de la información existente, en
lugar de la creación desde cero
- Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con
mayor posibilidad de éxito
- Intercambio constante de información entre los
miembros de la empresa
El conocimiento
La diferencia
competitiva se encuentra en las personas de la organización, es por eso
que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave
del éxito.
El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual,
pero no equivale a la inteligencia, es una síntesis de informaciones,
mientras que la inteligencia es lo que hace falta para generar
conocimientos. La inteligencia encierra capacidades inherentes de
aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos posibles,
encontrar nuevas formas de análisis, generar vías alternativas y tomar
decisiones sabias.
Para que una persona llegue al nivel del
conocimiento debe pasar primero por los datos y la información. Todo
empieza por los datos, que viene a ser el primer nivel de la escalera de
las decisiones y acciones. Los datos son así como las cosas que nos llegan
a la puerta, no sabemos si tienen el valor del significado (para nosotros)
o no. Nos llegan provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a
veces ni siquiera los solicitamos (como el junk mail), pero llegan, están
ahí. Hay datos de origen económico, financiero, productivo, de mercado,
etc.
Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo
llamamos información (segundo nivel). La información tiene un valor
distinto en cada organización y generalmente un precio en su mercado de
origen. Luego es el conocimiento (tercer nivel de la escalera) que a
partir de una información, podemos obtener aspectos favorables o
desfavorables, ventajas o desventajas, costos o beneficios, pros o
contras, posibilidad o imposibilidad; decimos que tenemos visibilidad de
consecuencias sobre esa materia o contenido. Eso es conocimiento, en un
sentido productivo y estratégico.
Los siguientes niveles de la
escalera son las decisiones y las acciones. Una vez que disponemos de
conocimiento, podemos evaluar opciones, caminos, vías para ejecutar la
acción, calculando los retornos y el valor agregado que generaría cada
acción. Con este análisis y evaluación llegamos al nivel de decisiones.
Luego la manera de tomar la acción se verá influenciada por la conducta o
actitud del decididor. Este es el último nivel del proceso de toma de
acciones.
Son nuevos tiempos para la organización y las fórmulas de
gestión tradicionales se han quedado obsoletas. Las compañías se tienen
que enfrentar a un entorno donde los nuevos protagonistas son las
telecomunicaciones, las tecnologías informativas y la gestión de la
información. La revisión de los mecanismos organizativos es crucial para
ser competitivo en este mercado. Actualmente, los modelos de organización
basados en el control de datos carecen de sentido. Sin embargo, el nuevo
contexto exige descentralización, pérdida de materia y la coordinación de
entidades dispersas.
Hoy, las personas y las sociedades no
necesitan estar cerca para actuar de manera conjunta. La cultura
corporativa ya no es la consecuencia de la proximidad. La evolución
digital aporta a las compañías de todo el mundo infinitas posibilidades
para aumentar y mantener su cuota de mercado. El conocimiento de la
competencia y de las expectativas de los clientes tiene que ser la
principal exigencia de la estrategia comercial.
Desde que en 1969,
Peter Drucker anunció el advenimiento de la Nueva Economía, se comenzaron
a revisar los modelos organizativos vigentes y se propusieron nuevos
modelos.
La organización reconfigurable parte de la interiorización de
la gestión del cambio para superar la desaparición de ventajas
competitivas sostenibles. Es necesaria la coordinación de todos los
departamentos para conseguir importantes aportaciones a la estrategia y
estructura.
La empresa debe adoptar una actitud de continua
transformación. Para ello, aplicará cuatro capacidades distintas: la
creación de equipos, la asimilación al mercado de precios, el acercamiento
al empleado y la generación de asociaciones.
El uso intensivo de
la información es generalizado, y, como consecuencia, se han agilizado los
procesos y horizontalizado las estructuras.
En este ámbito se
genera la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa, que son
las relaciones/comunicaciones entre todos los departamentos y empleados.
Una estructura de estas características crece exponencialmente aunque sus
miembros piensen de forma lineal. Para triunfar en este nuevo contexto es
necesario emplear el poder del "n" exponencial: cada vez que una
organización incorpora un nuevo elemento a esta red reconfigurable (un
proveedor, un cliente) la actividad de comunicación se potencia y el valor
de la red crece a razón de n (al cuadrado).
"mientras que el valor de la
organización reconfigurable aumenta aritméticamente el número de factores
se multiplica de forma exponencial. Por esta razón, incorporar unos pocos
miembros puede incrementar drásticamente el valor de todos los
participantes" KEVIN KELLY
Para conseguir el éxito una organización reconfigurable debe adoptar
tres fórmulas distintas:
en primer lugar, innovar. La
compañía sólo experimentará cambios cuantitativos cuando comience
erróneamente una actividad nueva y aprenda de esos fallos.
Posteriormente, relacionar los nodos -internos y externos- a partir de
un enfoque cliente / proveedor. Y, por último, reinventar y adaptar
continuamente sus operaciones al cambio.
Después de asimilar todas
estas novedades, ¿Qué se debe conservar del pasado? Sólo el
conocimiento. La organización debe revisar todas sus acciones para
aprender colectivamente y adaptar sus conductas a las conclusiones
extraídas. Además, implantará un modelo de organización horizontal como
base para la construcción del cuerpo central. Dicho sistema supone reducir
lo más posible las jerarquías sin tener una estructura totalmente plana.
El organigrama de la empresa no ha muerto sino que se ha transformado y
renovado. Para ello, es necesario potenciar la influencia de las ideas y
personificar unos valores extensibles a todos sus miembros.
Este
tipo de organización se reordena sin tener que recurrir al downsizing
(política de despidos). De esta forma, se define una cultura de
cooperación y compromiso que alinea la estrategia con la estructura sin
destruir empleo.
Finalmente, lo más importante es hacer que
la gestión de este modelo esté totalmente orientada al cliente. Y, en
definitiva, para conseguir la mejora de la productividad es esencial que
sea la estrategia, no la ventaja competitiva, la que determine la
estructura de la organización. Hay que aprovechar que el diseño
organizativo afronta un periodo de esplendor y protagonismo en la gestión
empresarial. La Nueva Economía exige la adopción de fórmulas
imaginativas que optimicen la eficacia de los procesos. Esto se consigue
con la fragmentación del desempeño corporativo. A partir de ahora, las
empresas tendrán que luchar para lograrlo.
(*) Javier Gonzalo Rodriguez Vannini
Javier es
Ingeniero en Sistema de la UTN y un experimentado consultor de la firma
CyS informática
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sección I, luego otro de la sección II y continúe alternando en el orden
que quiera.... pasara horas sin decir algo...
|
I |
II |
III |
IV |
| Queridos compañeros |
la
realización de las premisas del programa |
nos obliga a un exhaustivo análisis |
de
las condiciones financieras y administrativas
existentes. |
| Por otra parte,y dados los condicionamientos
actuales |
la
complejidad de los estudios de los dirigentes |
cumple un rol esencial en la formación |
de
las directivas de desarrollo para el futuro. |
| Asimismo, |
el
aumento constante, en cantidad y en extensión, de nuestra
actividad |
exige la precisión y la determinación |
del sistema de participación general. |
| Sin embargo no hemos de olvidar que |
la
estructura actual de la organización |
ayuda a la preparación y a la realización |
de
las actitudes de los miembros hacia sus deberes
ineludibles. |
| De
igual manera, |
el
nuevo modelo de actividad de la organización, |
garantiza la participación de un grupo importante en la
formación |
de
las nuevas proposiciones. |
| La
práctica de la vida cotidiana prueba que, |
el
desarrollo continuo de distintas formas de actividad |
cumple deberes importantes en la determinación |
de
las direcciones educativas en el sentido del progreso. |
| No
es indispensable argumentar el peso y la significación de estos
problemas ya que, |
nuestra actividad de información y propaganda |
facilita la creación |
del sistema de formación de cuadros que corresponda a las
necesidades. |
| Las experiencias ricas y diversas muestran que, |
el
reforzamiento y desarrollo de las estructuras |
obstaculiza la apreciación de la importancia |
de
las condiciones de las actividades apropiadas. |
| El
afán de organización, pero sobre todo |
la
consulta con los numerosos militantes |
ofrece un ensayo interesante de verificación |
del modelo de desarrollo. |
| Los superiores principios ideológicos, condicionan
que |
el
inicio de la acción general de formación de las
actitudes |
implica el proceso de reestructuración y
modernización |
de
las formas de acción. |
| Incluso, bien pudiéramos atrevernos a sugerir que |
un
relanzamiento específico de todos los sectores
implicados |
habrá de significar un auténtico y eficaz punto de
partida |
de
las básicas premisas adoptadas. |
| Es
obvio señalar que, |
la
superación de experiencias periclitadas |
permite en todo caso explicitar las razones
fundamentales |
de
toda una casuística de amplio espectro. |
| Pero pecaríamos de insinceros si soslayásemos
que, |
una aplicación indiscriminada de los factores
confluyentes |
asegura, en todo caso, un proceso muy sensible de
inversión |
de
los elementos generadores. |
| Por último, y como definitivo elemento esclarecedor, cabe
añadir que, |
el
proceso consensuado de unas y otras aplicaciones
concurrentes |
deriva de una indirecta incidencia superadora |
de
toda una serie de criterios ideológicamente sistematizados en un
frente común de actuación regeneradora. |
Es cuestión de memorizar y aplicar. ¡Da resultado!
Si no me cree, encienda su televisor y selecciones un programa
político. Verá que todos ellos han realizado éste curso y han obtenido
sobresaliente.
Exíjase. Se puede.
'Enviado por Gustavo
Carluccio'
La prueba de la F
>Léete este e-mail, es un pequeño test.
>Como mucho tardarás
2 minutos en hacerlo.
>Hazlo correctamente...¡ es sorprendente
!
>Importante : SEGUIR LAS ETAPAS, no hacer trampa
>Cuenta
el número de 'F' en el texto
siguiente:
>
>
>+++++++++++++++++++++++++++
>FINISHED
FILES ARE THE RE-
>SULT OF YEARS OF SCIENTIF-
>IC STUDY
COMBINED WITH THE
>EXPERIENCE OF
YEARS
>+++++++++++++++++++++++++++
>
>¡ Ya está !
Sigue bajando sólo si
>terminaste de contarlas
!
>OK?
>
>
>
>
>¿Cuántos? ¿ Tres
?
>No, hay seis - ¡ No es una broma !
>¡ Vuelve más arriba y
cuéntalos de nuevo !
>La explicación viene más abajo
...
>
>
>
>
>El cerebro no puede procesar
'OF'.
>Increíble, ¿no?
>Cualquiera que cuente las seis 'F' a
la primera es un genio,
>cuatro o cinco es más bien excepcional,
tres es normal.
>Menos de tres..hmm
No hay parches para esto....
[M&N] Buenísimos!! Muchas
gracias por los aportes!! Ahora Volvamos al Trabajo!!!!!!!-
si tienen chistes para aportar, serán bienvenidos a editores@respuestasonline.com
volver
| .:: News & Knowledge : Artículos y Noticias
interesantes de la web!!! |
|
Esta es la nueva sección que les comentara en la editorial, espero
que la disfruten.
1) Poca evaluación de desempeño en la
región
Bumeran realizó un sondeo regional (Argentina,
Brasil, Chile, España, México y Venezuela) en el área de recursos
humanos, en el que se destaca que un 35% de los 3.500 encuestados nunca
recibe evaluaciones de desempeño por parte de sus empleadores, mientras
que un 26% dijo que las recibía al menos una vez por año. El sondeo
mostró también que Argentina es el segundo país, detrás de España, cuyas
empresas efectúan evaluaciones a su personal todos los meses (22% y 28%,
respectivamente). Brasil aparece como el país donde menos evaluaciones
de desempeño se realizan: más del 50 % de las personas consultadas y la
mitad de las empresas que participaron del sondeo lo admitieron.[Leer
]
2) Aprenciendo a amar las
recesiones
Título Original:
Learning to love recessions
Fuente: Mckinsey quarterly (www.mckinseyquarterly.com)
Fecha:
Junio 2002
¿cuales son los secretos del las compañías que emergen de
una recesión fortalecidas y çon un valor de mercado mucho mayor que el
que tenían antes de la misma? Para ver como los tiempos "económicamente
difíciles pueden ser aprovechados como fuente de ventaja, McKinsey
estudió la performance de 1,000 compañías (principalmente industriales)
en los EEUU durante un período de 18-años (1982–99) que incluyó las
recesiones del 1990 al 1991.[Leer ] (Ingles)
3) Ebay adquiere el sistema de pagos PayPal
Ebay adquiere el sistema de pagos PayPal
Adjudicado.
El gigante de las subastas online ha conseguido hacerse con el popular
sistema de pagos entre personas PayPal en un intercambio de acciones
valorado en 1.500 millones de dólares. De aprobarse la operación por
parte de la junta de accionistas de la empresa subastera y las
autoridades reguladoras de EEUU, eBay tomará el control de la plataforma
de pago preferida por sus usuarios y, muy probablemente, se desprenderá
de su actual sistema Billpoint. Esta empresa fue adquirida por eBay en
mayo de 1999, pero no ha conseguido convencer a unos usuarios muy
acostumbrados al servicio de PayPal. Mientras esto ocurría, Microsoft ha
movido ficha para convertir su sistema de autenticación Passport en una
herramienta de pagos electrónicos. La compañía ha firmado un acuerdo con
el fabricante de software de seguridad Arcot Systems para permitir que
su sistema de identificación de usuarios incluya autorización para pagos
con tarjetas de crédito. La guerra de los pagos ha comenzado. (En El
Mundo) [Leer ]
4) El auge de la clase
creativa
Los equipos de tecnologías de la información
están formados por gentes de muy distinto origen y condición.
Programadores plagados de tatuajes y enganchados a sus cascos Mp3,
analistas de mediana edad incorporados tardíamente al mercado de
tecnologías de la información, jefes de departamento burócratas
aferrados a los sistemas heredados que conocen... Liderar y gestionar
equipos tan heterogéneos tiene su complejidad, puesto que no responden a
reglas de trabajo ni a incentivos uniformes.
Tradicionalmente, las
encuestas han destacado la autonomía, el reto, la flexibilidad y la
responsabilidad como los valores más apreciados por los empleados del
sector. Contra la idea de que se trata de un personal con intereses
meramente técnicos, Richard Florida, autor del libro The Rise of the
Creative Class, defiende que, cada vez más, los equipos de TI demandan
creatividad en sus tareas.
En su opinión, la creatividad debe
formar parte de la cultura de estos departamentos. Pero potenciar la
creatividad con una fórmula de 'talla única' no funciona. Para adaptarse
a las distintas necesidades creativas de los individuos, Florida propone
cuatro medidas: 1) cerrar acuerdos idiosincrásicos (se refiere a
trabajos y condiciones diseñados a la medida del perfil del empleado);
2) dejar que se desarrollen subculturas por funciones (la de la gente de
mantenimiento, la de los programadores...) o condición (jóvenes,
casados...); 3) actuar por motivaciones personales (buscar maneras de
que el profesional desarrolle sus intereses en el seno de la empresa a
través de sistemas de organización como la de los programadores de
código abierto y si es necesario, en comunidades externas a la
organización); y 4) tratar a la gente como voluntarios (los
'trabajadores del conocimiento', como los denomina Peter Drucker,
trabajan bien cuando están comprometidos con su proyecto, así pues no se
sentirán motivados por los incentivos financieros clásicos sino que su
motivación debe ser de tipo intrínseco es decir, que afectan a la
naturaleza del trabajo y a la estructura en la que lo desarrollan). En
Optimize Magazine. [Leer ]
5) Negocios inteligentes
La
inteligencia artificial (AI) ha comenzado a cumplir sus promesas y a
ofrecer aplicaciones de negocio reales. McKinsey Quaterly distingue
entre tres tipos de inteligencia artificial, que pueden ayudar a las
compañías a conseguir un beneficio económico real. En primer lugar,
existen sistemas analíticos numéricos, adecuados para resolver problemas
como la detección de fraudes, en los que es necesario establecer normas
a partir de un gran número de datos numéricos. Los sistemas de decisión
basados en normas resultan útiles para flujos de trabajo automatizados.
Por último, los sistemas de ejecución automatizada resultan ideales para
llevar a cabo tareas automatizadas en las que interviene la información
de diversas organizaciones, que se comparte a través de Internet. Con
este tipo de sistemas, por ejemplo, el distribuidor de componentes Arrow
Electronics ha logrado una reducción del 50 al 75% en el tiempo dedicado
a sus pedidos.
Los expertos de McKinsey advierten que, aunque estas
aplicaciones son prometedoras, no son adecuadas para todas las
compañías. La consultora aconseja limitar este tipo aplicaciones sólo a
las actividades complejas, repetitivas y basadas en la información,
dentro de compañías cuyos negocios estén lo suficientemente
estandarizados. En McKinsey Quaterly.[Leer ]
Fuentes: Websites, Diarios, revistas, contactos, sugerencias de
suscriptores y todo lugar donde encontramos información que nos pareció
interesante publicar
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