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Vol.
2 :: Nro. 40 :: Abril del
2003 ::
Enviado a +20.250 suscriptores
opt-in :: ISSN
1666-2970 | Edición quincenal y gratuita cortesía de
RespuestasOnline.com destinada a
empresarios, emprendedores, managers, estudiantes y a toda persona con
visión intrapreneur, innovadora, y orientada al desarrollo
continuo.
Objetivo: La divulgación, intercambio y aplicación de
herramientas, conocimientos y soluciones de negocios enmarcados en la
nueva economía.
| .:: De los editores ::. |
 |
- Comentarios Breves
Hola amigos, como están
todos?
Increible o no hemos llegado al número
40!!! pero lo más destacable es que esta pequeña comunidad ha
superado los 20.000 miembros!!!! Clap, clap, clap, un
aplauso para todos ustedes, por acompañarnos, por enviar comentarios, por
invitar a amigos a suscribirse, "por soportarnos!"
Muchas gracias.
Bueno pero por otro lado no podemos estar tan contentos por lo que está
pasando en este loco, loco mundo, otra vez en guerra....¿aprenderemos
alguna vez que las cuestiónes económicas no deben primar por sobre la
vida? , ¿valoraremos la vida de todos por igual, sin seres superiores ni
inferiores? No lo se, pero si creo que por lo menos es algo que debemos
meditar.
En esto me encontraba cuando me hicieron llegar un escríto del
fantástico autor Brasilero Paulo Coelho, y me dije voy a ponerme en
contacto con el para consultarle si puedo difundir este texto en mi
newsletter.
Entonces le envié algo como esto:
>Estimado
Paulo Coelho:
>
>Le escribo desde argentina, dónde soy entre
otras cosas esditor de un
>newsletter "Management y Negocios En la
nueva economía", newsletter
>electrónico y quincenal que distribuyo
en forma gratuita a más de 20.000
>personas de 28
países.
>
>Mi contacto tiene una doble finalidad, primero que
nada felicitarlo por
>sus obras, que me parecen fantásticas. Y
segundo para consultarle si me
>autoriza a difundir a través de mi
newsletter 2 cosas:
>
>1) Gracias, Presidente Bush
>2)
El Alquimista
>
>La idea es que todos mis lectores puedan, si
es su deseo, leer estos dos
>escritos, por que si bién la temátca
de mi newsletter gira en torno a los
>negocios, creo que es
importante que todas nosotros, personas de negocios
>recoerdemos
que antes que todo somos personas, y que necesitamos alimentar el
>espíritu, crecer, enriquecernos de adentro hacia afuera, y creo
que estos
>dos textos justamente es lo que generan, especialmente
en este momento en
>dónde creo que lo más importante es que todos
recordemos que somos humanos.
>
>A la espera de una
respuesta
>Me despido.
>Atentamente.
>Gustavo Marchisone
>Edior del
newsletter:
>Management y Negocios.
>
>Http://www.managementynegocios.com
>Http://www.respuestasonline.com
>http://www.novedadesenred.com/myn
Bueno,
la respuesta no se hizo esperar, y previa consulta de Paulo Coelho, a sus
editores en Barcelona, me autorizo a transcribirles esta carta, y a
regalarles el libro "El Alquimista".
Asi que no demos más vueltas....
Carta Abierta de Paulo Coelho al Presidente Bush.
GRACIAS, PRESIDENTE BUSH:
Por Paulo Coelho
11/03/2003
Gracias, gran líder George W. Bush.
Gracias por mostrarnos a todos el peligro que Saddam Hussein
representa.
Tal vez muchos de nosotros hubiéramos olvidado que él utilizó armas
químicas
contra su pueblo, contra los kurdos, contra los iraníes... Hussein es
un
dictador sanguinario, una de las más claras expresiones del mal de
hoy en
día.
Sin embargo, ésta no es la única razón por la cual le estoy agradecido.
En
los dos primeros meses del año 2003, usted ha sido capaz de mostrar
muchas
cosas importantes al mundo, y por eso merece mi gratitud.
Así, es que quiero decirle: gracias. Gracias por mostrar a todos que el
pueblo Turco y su Parlamento no están en venta ni por 26.000 millones
de
dólares.
Gracias por revelar al mundo el gigantesco abismo que existe entre la
decisión de los gobernantes y los deseos del pueblo.
Por dejar claro que tanto José María Aznar como Tony Blair no conceden
la
mínima importancia ni tienen ningún respeto por los votos que
recibieron.
Aznar es capaz de ignorar que el 90 por ciento de los españoles están
contra
la guerra, y Blair no se inmuta con la mayor manifestación
pública realizada
en Inglaterra en los últimos 30 años.
Gracias porque su perseverancia forzó a Tony Blair a ir al Parlamento
Inglés con un dossier falsificado, escrito por un estudiante diez años
atrás, y presentarlo como "pruebas contundentes recogidas por el
servicio
secreto británico".
Gracias por lograr que Collin Powell se pusiera en ridículo al mostrar
al
Consejo de Seguridad de la ONU algunas fotografías que, una semana
más
tarde, fueron públicamente impugnadas por Hans Blix, el Inspector
responsable del desarme de Irak.
Gracias porque su posición hizo que el Ministro de Relaciones
Exteriores de
Francia, el Sr. Dominique de Villepin, en su discurso
contra la guerra,
tuviese el honor de ser aplaudido en el plenario.
Honor que, por lo que sé,
sólo había sucedido una vez en la historia de
la ONU en ocasión de un
discurso de Nelson Mandela.
Gracias porque a causa de sus esfuerzos por la guerra, es la primera
vez
que las naciones árabes -generalmente divididas-, han condenado
unánimemente una invasión, durante la reunión celebrada en El Cairo la
última semana de febrero.
Gracias porque su retórica afirmando que "la ONU tiene una oportunidad
de
mostrar su relevancia", logró que hasta los países más reacios
terminaran
tomando una posición en contra del ataque a Irak.
Gracias porque su política exterior ha hecho declarar al Ministro de
Relaciones Exteriores de Inglaterra, Jack Straw, en pleno siglo XXI,
que
"una guerra puede tener justificaciones morales", y con esa
declaración
perder toda su credibilidad.
Gracias por intentar dividir una Europa que lucha por su unificación;
es una
señal de alerta que no será ignorada.
Gracias por haber conseguido lo que pocos han conseguido en este siglo:
unir a millones de personas en todos los continentes luchando por la
misma
idea -aun cuando esta idea sea opuesta a la suya.
Gracias por hacernos sentir nuevamente que, aunque nuestras palabras no
sean oídas, por lo menos son pronunciadas, y esto nos dará más fuerza
en el
futuro.
Gracias por ignorarnos, por marginar a todos aquellos que tomaron una
actitud contra su decisión, pues el futuro de la Tierra es de los
excluidos.
Gracias porque, sin usted, no habríamos conocido nuestra capacidad de
movilización. Quizá no sirva para nada en el presente, pero
seguramente será
útil más adelante. Ahora que los tambores de guerra
parecen sonar de manera
irreversible, quiero hacer mías las palabras
que un antiguo rey europeo
dirigió a un invasor: "Que su mañana sea
hermosa, que el sol brille en las
armaduras de sus soldados - porque
durante la tarde yo le derrotaré".
Gracias por permitirnos a todos, un ejército de anónimos que se
manifiestan
por las calles intentando parar un proceso ya en marcha,
conocer la
sensación de impotencia, aprender a lidiar con ella y
transformarla.
Por lo tanto, aproveche su mañana y la gloria que ella aún pueda
traerle.
Gracias porque no nos escucho y por no tomarnos en serio. Pero
sepa que
nosotros le escuchamos y no olvidaremos sus palabras.
Gracias, gran líder George W. Bush.
Muchas gracias.
http://www.paulocoelho.com.br
Que
les parecio??
 Bueno pero como les comenté Paulo Coelho me
permitió también regalarles el libro "El Alquimista". Y para quienes no lo
conocen les cuento que:
PAULO COELHO , 27.000.000 DE COPIAS
VENDIDAS EN MÁS DE 100 PAÍSES
El Alquimista, lleva 11 millones de
copias vendidas en todo el mundo, y ha sido Primer best-seller en:
Argentina, Australia, Austria, Bélgica, Brasil, Bulgaria, Canadá,
Cataluña, Chile, República Checa, Colombia, Croacia, Eslovaquia,
Eslovenia, España, Estonia, Ecuador, Francia, Grecia, Hong Kong, Israel,
Italia, Latvia, Malasia, Macedonia, México, Noruega, Perú, Polonia,
Portugal, Puerto Rico, Suiza, Taiwan, Turquía, Uruguay, Yugoslavia,
Venezuela.
Ahora sí, quienes quieran el libro,
pueden bajarlo de:
http://www.respuestasonline.com/Newsletter/paulocoelho-elalquimista.zip
Gracias Paulo Coelho!!
Creo que es hora de pasar al newsletter de hoy. Y para
ello un par de comentarios, tal cual les anunciaba en el
número anterior, les estamos preparando un nuevo regalo,
algo que hemos producido junto a otros 20 editores de 7 países, así que
mantengan su atención puesta en su buzón de correo, que en unos días
llegará un mensaje especial desde M&N con este regalo
para ustedes.
Además, quiero comentarles que aqui no terminan
los beneficios para ustedes, nuestros suscriptores, hemos estado
trabajando para conseguir beneficios exclusivos, y en
este número tienen uno de ellos, que podrán ver en la sección Capacitación y recursos.
Por
último, pero no menos impotante, hoy tenemos un nuevo colaborador de
lujo!, el Profesor Ulises Gabriel Miranda, que nos ofrece un interesante
artículo: A quién contibuye el
e-learning?, al final del mismo incluí una breve bio de
Gabriel, para que vean por que digo que es un colaborador de lujo!!
Espero que les resulte interesante.
Saludos
Comentario: recuerden que
pueden solicitar los siguientes artículos, y un curso Gratuito:
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Recuerden que pueden solicitar los
Documentos gratuitos: |
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Como siempre 'Quiero agradecerles a todos los que decidieron
'apadrinar' a sus colegas y amigos y ayudarnos a superar los +20.250 suscriptores!
MUCHAS GRACIAS!!!!!
hasta la próxima
quincena!!!
Gustavo Marchisone
gmarchis@respuestasonline.com
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"Sólo es capaz de realizar los sueños
el que,
cuando llega la hora, sabe estar despierto".
León Daudí
"El error es la disciplina a través de
la que avanzamos".
William Ellery Channing
"Las acciones correctas para el futuro
son la mejor disculpa
de las equivocaciones del
pasado".
Tryon
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A quién contribuye el e-learning?
Razones y principios para observar los factores claves de la
utilidad de una propuesta de formación.
Desde el punto de vista del estudiante o candidato a un curso surge
muchas veces la incógnita sobre cómo encontrar la verdadera productividad
en el curso que desea realizar. Si lo miramos desde quién lo organiza,
tantas veces observaremos la ausencia de una definición de compromiso
sobre los valores que toda propuesta, casi un discutir sobre la verdadera
misión de un curso de formación virtual.
Hablando de formación a través de los instrumentos que da la gran red,
las preguntas que verdaderamente surgen son mucho más guiadas a la
metodología que a los instrumentos informáticos. Hoy por hoy, los
elementos necesarios en capacidad de procesamiento e interacción, así cómo
de soporte de software, representan casi un commiditie ya superado y
cuando se plantean complejas soluciones técnicas para satisfacer
propuestas formativas, en realidad muchas veces se está haciendo más caso
al perfil técnico de innovación de la cuestión, que a cuanto contribuirá
en si misma la solución para un estudiante.
Sabiendo que quién elige formarse a través de medios virtuales hace una
elección por sobre todo estratégica para administrar su disponibilidad de
tiempos cómo un recurso vital, desde el punto de vista de la organización
se deben sumar otros detalles metodológicos que no será el estudiante a
detectar pero que sufrirá durante el recorrido cómo elementos esenciales
para que considere exitosa la experiencia formativa.
Si agrupamos estos factores claves, observamos que existen XX
distorsiones a tener en cuenta:
1) Engaño tecnológico sobre los servicios disponibles,
por cuanto el estudiante cree poseer desde la “propuesta comercial del
curso” un apoyo continuo y certero, pero en el momento de probar el nivel
de respuesta se puede encontrar que están parametrizados los intercambios
y por ello sujetos a la disponibilidad en ciertos momentos de acceso a
solucionar sus dudas e interaccionar con quienes tienen el dominio
cognitivo de los temas tratados.
2) Ausencia del compromiso proactivo necesario, en
razón que de parte de quién estudia es más fácil pensar en analizar un
tema y presentar resultados, más que en la valoración dinámica de
criterios que en su vida profesional debe aprender a administrar en forma
flexible y en combinaciones tan variadas cómo la diversidad de situaciones
que el devenir de las economías actuales nos deparan.
3) Falta de conciencia colaborativa para integrar esfuerzos y
experiencias, aplicando tanto elementos teóricos cómo
experiencias de los compañeros y líderes de los análisis de una clase que
pueden orientar al estudiante a tener una mayor eficiencia en la
interacción con sus propios pares en su vida profesional, así cómo actuar
en continuo aprendizaje con otros compañeros con los cuales ya tiene la
ventaja de una expectativa similar de necesidades y formación
profesional.
Obviamente, estamos hablando de la formación gerencial que reciben
estudiantes jerarquizados en sus propias labores. Personas que no
necesitan aprender una estructura de conceptos de memoria, cómo lo sería
en el caso de instrucción de procedimientos operativos, sino que se trata
de personas que buscan aprender nuevas técnicas de gestión que serán
administradas en forma inteligente y que en la diversidad de las
situaciones que se presentarán deben poseer una experiencia en la manera
de colaborar con otros profesionales para llegar a una asimilación
satisfactoria tanto de la propuesta formativa cómo de la actitud para su
futura aplicación.
En la utilización de instrumentos cómo internet para la formación,
hemos descubierto nuevas alternativas de desarrollo que aceleran nuestra
experiencia de aprendizaje y la capacidad de intercambiar información.
Pero estos elementos no dejan de ser el instrumento de la metodología que
siempre se debe orientar a “provocar la colaboración”.
Cómo ya es bien sabido, se observó en los primeros orígenes de la red
la contribución al desarrollo primero militar y luego científico y
académico, para finalmente llegar al comercial. En este momento las
herramientas están disponibles y esperando su utilización con el mejor
criterio posible.
Por lo tanto, lo que hará crecer a una institución educativa en su
quehacer de producción de contenidos y administración de las propuestas
formativas, será en que manera descubra que en cada pedido de información
o aclaración de un estudiante, puede llegar a encontrar una respuesta a la
demanda de tantos otros estudiantes que no solicitarían lo mismo, pero que
de todos modos se sentirían más que satisfechos de recibir esa solución.
Por ejemplo, cuando un alumno pide una aclaración a un tema o cuando hace
una sugerencia sobre la administración de un forum; obviamente, deberá ser
la institución a instruir a sus propios “clientes” a actuar en la forma
más proactiva posible para optimizar su propio recorrido formativo,
sabiendo que a la vez está elevando la calidad y experiencia de la
enseñanza distribuida.
Finalmente podremos considerar que en cualquier propuesta de formación
virtual cumplimos nuestro rol esencial de formadores si eso logró
estimular a un estudiante a crecer no sólo por los contenidos sino por sus
propias actitudes para darle valor a lo que solamente permanecerá cómo un
simple instrumento informático, en el caso que no sea así.
Quizás nuestra propia oportunidad de descubrir que en una nueva
generación de la educación virtual, se arribará al grado de “Consultor
Formativo” que continuamente acompañe la hipótesis de una vida profesional
de continua formación. Tanto a un individuo cómo a una empresa que puede
encontrar en el instituto de formación a su aliado estratégico.
Quienes y cómo serán los primeros en descubrir esta forma de
desenvolvimiento?; una oportunidad para seguir creciendo.
Lic. Ulises Gabriel
Miranda
<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<
·Sobre
nuestro nuevo colaborador:
Gabriel Miranda es Argentino - Licenciado en Comercio Internacional
con Posgrado en Organización y Dirección de Empresas y una trayectoria que
en el rol de docente universitario lo llevó hacia el dictado de clases a
cargo de materias en la Universidad John F. Kennedy, Universidad Nacional
de Buenos Aires y Universidad Nacional de Quilmes. Desde sus inicios en la
consultoría para la gestión de proyectos de innovación en grandes
empresas, a la actualidad de la formación a distancia, experimentó y
desarrolló metodologías de gestión de proyectos y didáctica en la
enseñanza a distancia, que lo hacen propietario de obras de su autoría y
en preparación en este momento en el exterior.
Actualmente se desempeña
cómo especialista en la enseñanza virtual, medio en el cuál se dicta las
materias de E Commerce y Proyectos de Inversión en la UNQ y a cargo de la
Coordinación Didáctica del Master en Tecnologías Digitales y Net Economía
de la Universidad de Estudios de Ferrara en Italia.
Recientemente
generó también en forma integrada en el rol de coordinador, la
participación de Universidades de México, Italia, Costa Rica, Argentina y
Cuba, en la invitación de la línea de proyectos @LIS, para la inserción en
América Latina de las soluciones en Tecnologías de la Sociedad de la
Información de la Comisión Europea.
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invitamos a volcar sus opiniones en el foro accediendo directamente
con el link:  AQUÍ |
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Capacitación y recursos!!
 1° Programa
Latinoamericano de Posgrado en Gestión del Conocimiento &
Capital Intelectual |
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El 15 de Mayo inicia el 1° Programa Latinoamericano de Posgrado
en Gestión del Conocimiento & Capital Intelectual desde una
perspectiva humana que organiza Belly Knoweldge Management y la
Universidad de Belgrano.
El posgrado cuenta con el patrocinio
de la Fundación Iberoamericana para la Gestión del Conocimiento, la
Sociedad Brasileña para la Gestión del Conocimiento y la Asociación
Internacional para la Gestión del Conocimiento. Además de contar con
el apoyo de Xerox, Microsoft, Techint, Siemens, Grupo Clarín, Meta4,
entre otras empresas.
Como les comentaba, aqui hay un
interesante beneficio exclusivo para suscriptores de Management
& Negocios, todos los que quieran participar tendrán un
descuento del 15% .
Los interesados pueden
recibir mayor información en Belly Knoweldge Management a la
dirección mail: info@bellykm.com
.
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| ARRANCÓ LA COMPETENCIA NAVES 2003 |
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HAY TIEMPO HASTA EL 2 DE MAYO PARA
INSCRIBIRSE
Naves busca identificar, incentivar y premiar iniciativas
emprendedoras a lo largo de todo el país. Es una acción del Centro
de Entrepreneurship del IAE, Escuela de Dirección y Negocios de la
Universidad Austral.
El Centro de Entrepreneurship convoca a todos los estudiantes de
cualquier carrera y universidad, a acercarse al IAE y asumir el
desafío de competir por el Premio NAVES. Desde el Centro de
Entrepreneurship se buscará desarrollar emprendedores capaces de
crear empresas exitosas. El apoyo institucional del IAE, con su
vasta trayectoria en la formación de directivos estará presente a lo
largo de toda la Competencia, constituyendo un valioso aporte para
los participantes.
NAVES es una competencia de Planes de Negocio que ayuda a
transformar ideas en emprendimientos concretos. Los proyectos a
presentar pueden ser iniciativas con fines empresariales, sociales o
públicos, donde el IAE provee a los participantes los recursos
necesarios para el éxito de sus proyectos, cómo la instrucción
académica en temas de entrepreneurship, tutorías, mentorías,
contactos y relación con inversores.
El certamen está abierto a todos los universitarios, estudiantes
o recientemente recibidos del país, con vocación emprendedora. Los
interesados en participar pueden inscribirse en www.iae.edu.ar,
haciendo click en el logo Naves 2003. Hay tiempo hasta el 2 de mayo.
Los requisitos son:
· Formar un equipo de gente (mínimo 2
personas), de los cuales al menos 1 tiene que ser estudiante
universitario (de grado o postgrado) o recientemente graduado
(durante los últimos 3 años).
· Presentar una idea (en dos
renglones) del negocio/ proyecto que se quiere desarrollar.
Esta es la cuarta edición consecutiva de la Competencia Naves,
habiendo participado hasta el momento 550 proyectos y más de 1.500
personas de 47 universidades de todo el país.
El Centro de Entrepreneurship del IAE fue creado con el objetivo
de fomentar el espíritu emprendedor e impulsar la creación de nuevas
empresas. Esto parte del convencimiento de que la actividad
emprendedora está directamente relacionada con el crecimiento
económico y social de un país y, por lo tanto, con la creación de
empleo. Además, pretende ser un ámbito de referencia para la
sociedad y los gobiernos (en todos sus niveles), entendiendo que el
fomento de la actividad emprendedora debe ser una de las prioridades
en la agenda de un país que quiere y necesita crecer. Hoy, más que
nunca, nos encontramos ante la posibilidad de construir un futuro
distinto para nuestro país. Para alcanzar esta meta será necesaria
la perseverancia, la búsqueda permanente de las mejores
oportunidades, el espíritu de sacrifico y superación, la actitud
positiva -pero realista- frente a los problemas, la pasión por la
innovación y, en definitiva, la actitud emprendedora.
Para más información contactar a:
Sebastián
Inchauspe
Tel:(02322) 48-1721
e-mail: competencianaves@iae.edu.ar
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| Seminario Taller: MUJERES EJECUTIVAS. "Un nuevo modelo a
construir" |
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Celina Berensen, nos informa los objetivos Generales del
Seminario:
-Comprender que la mujer ejecutiva deberá ser protagonista de
sus funciones y líder del cambio hacia la mejora
continua.
-Capacitar en las Técnicas más eficaces de dirección
de personas imprescindibles para lograr éxito.
-Descubrir las
propias fortalezas y poder aplicarlas al estilo propio de
conducción
-Aprender nuevas herramientas de negociación y
resolución de conflictos
Inscripcion e informes: cbconsultores@ciudad.com.ar
Telefono: 15.4.5575359
Docentes y tutores: Prof. Celina
Behrensen-Analista Organizacional. Titular de CB Consultores &
Asoc.
|
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| .:: AULA ::. |
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CASO MACH 3 –ANATOMIA DEL ULTIMO LANZAMIENTO
GLOBAL DE GILLETTE 2da parte.
Por Glenn Rifkin
Adaptado por Jorge
Ituarte
Segunda y última parte
Las lecciones aprendidas eran claras:
- Dado que el producto iba a lanzarse de inmediato,
fabricación tenía que garantizar la capacidad suficiente como para
evitar su escasez en los primeros tiempos.
- Para facilitar un lanzamiento global sin tropiezos, todo
el material para el packaging, los puntos de venta y las restantes
herramientas promocionales debía ser igual y traducirse a 30 idiomas
para otras regiones geográficas.
- En este mismo terreno, el marketing y la publicidad
debían estar basados en una única campaña que habría de salir en todos
los mercados, una vez más con mínimos ajustes locales y su
correspondiente traducción.
- La política de precios debía ser elástica pero, al probar
el producto con sumo cuidado entre los consumidores, Gillette pudo
fijarle un precio rentable basado en la cantidad prevista de hojas que
habría de utilizar cada usuario por año.
Los planes deben ser minuciosos, coordinados y super secretos. En
una etapa temprana, John Darman reunió a ejecutivos de oficinas satélites
de Gillette en todo el mundo con los ejecutivos de B.B.D.O., la agencia de
publicidad de la empresa desde 1988 que lanzara el slogan que caracterizó
a la marca a fines de la década del 80: “Gillette: la mejora afeitada que
un hombre puede esperar”?
La agencia fue también parte integral del
equipo de desarrollo de la Sensor y la Mach 3.
Siguiendo el estilo
de un ataque militar, el éxito del lanzamiento global dependía de una
planificación y una implementación cuidadosas. Gillette había lanzado la
Sensor en todos sus mercados en sólo 18 meses. Pero la Mach 3 sería
lanzada en todo el planeta en menos de un año. El nuevo producto
ingresaría al mercado de América del Norte en julio de 1998, en Europa y
Rusia el 1 de septiembre, en Japón en febrero de 1999 y en el resto de
Asia, América latina y Australia a mediados de año.
“Queremos acelerar
las ventas y el crecimiento de nuestras ganancias”, dijo Flynn. “Y un
lanzamiento global es el medio para lograrlo”. Cuanto antes llega un
producto al mercado global, antes se inclinarán por él los actuales
clientes y más fácil resulta ganarle clientes a la competencia. Ese
concepto de ataque rápido no sólo produce mejores resultados financieros,
agrega Shapiro, ex profesor de marketing de la Escuela de Negocios de
Harvard, sino que impide que la competencia frustre los esfuerzos de
Gillette en mercados distantes antes de que se comience a comercializar el
producto.
El proceso para bautizar a la afeitadora comenzó en
julio de 1995, tres años antes de su salida al mercado. Las computadoras
de B.B.D.O. aportaron algunas sugerencias como Vector, Synchro y Triad.
Pero el nombre debía ser atractivo en Alemania y América latina, además de
los Estados Unidos. Miles de entrevistas personales con consumidores de
todo el mundo confirmaron que Mach 3 era el nombre apropiado. Para
mantenerlo en secreto fue necesario montar una operación similar a las de
la CIA, que exigió a todos los ejecutivos firmar acuerdos de
confidencialidad –estaba estrictamente prohibido contárselo al esposo o
esposa- y no hubo excepciones.
Para 1996, comenzaron a diseñarse planes específicos. La fuerza de
tareas elaboró presupuestos de publicidad, costos de capital, costos de
muestreos y fórmulas para lograr una mayor rentabilidad anual por usuario.
Así se elaboraron los planes estratégicos para 1997 y finalmente para
1998.
Gillette había rastreado con sumo cuidado toda la información
sobre el uso de las hojas de afeitar. Con la máquina Atra, los hombres
utilizaban un promedio de 30 a 32 hojas por año. Esa cantidad cayó a algo
más de 25 con la Sensor y era esperable que, por su rendimiento superior,
cayera aún más con la Mach 3. Partiendo de estos cálculos, la empresa fijó
la estrategia de precios. Y, dado el éxito de la Sensor, que valía un 25
por ciento más que la oferta previa, Gillette fue sumamente agresiva en la
determinación del precio de la Mach 3. Sería un 35 por ciento superior al
de la Sensor Excel –US$ 6,49 a US$ 6,99 para la afeitadora y un aumento
similar para las hojas- y, una vez más, los consumidores ni siquiera
chistaron.
“En nuestras pruebas de uso por parte del consumidor, les preguntamos
cuánto estarían dispuestos a pagar por el producto”, dijo Flynn. “Y cuando
aumentamos el precio, las preferencias mejoraron. Esto fue algo inédito
para nosotros”.
Para que el producto llegara al mercado con todo éxito, Gillette siguió
pautas estrictas sobre publicidad, marketing y promoción. Todo -del
packaging a los exhibidores de los puntos de venta pasando por las ventas
minoristas- se creó teniendo en mente un solo público y no
individualidades regionales .
Por lo tanto, el packaging, los exhibidores y el material de promoción
son los mismos en todo el mundo. El color -verde agua-, los tipos de letra
y los elementos de diseño también coinciden. Los paquetes de la Mach 3 de
España, Alemania, Gran Bretaña e Italia son idénticos excepto por el
idioma que llevan en el envase. Intencionalmente, la empresa redujo la
cantidad de palabras del frente del envase al mínimo posible para evitar
toda modificación de diseño en el packaging. Para países como Italia y
España, donde muchos comercios son pequeños, Gillette creó un exhibidor
especial para la Mach 3. Durante los seis primeros meses posteriores al
debut se vendieron más de 100.000 exhibidores de este tipo.
Hasta la publicidad de radio y televisión es igual. En todos los países
se está utilizando el mismo comercial de la Mach 3. Aunque en algunos
mercados fue necesario realizar un poco de producción local, el comercial
es en esencia el mismo en todas partes –los modelos masculinos deben tener
un rostro “aceptable” en todas las regiones.
Al crear una sola imagen para toda la campaña global, la Mach 3 tuvo
presencia de marca casi instantáneamente. Como empresa que cree
fervientemente en los grandes presupuestos de publicidad, Gillette busca
rodear al consumidor con su mensaje, cubriendo todos los medios, de la
televisión a las web site de Internet. Redobló sus esfuerzos de relaciones
públicas y, con la Mach 3, tuvo 10 veces más menciones en los medios –lo
que se conoce con el nombre de share of voice- que con la Sensor. Gillette
sigue la evolución de los medios tan de cerca como lo hace con sus
clientes.
Flynn describe así una visita que hiciera a España poco después del
lanzamiento de la nueva afeitadora. Dijo que caminaba por las calles de
Madrid, inundadas de carteles de Mach 3 y que, al entrar a un comercio, lo
recibió un exhibidor de la máquina de afeitar que era copia fiel de la
publicidad que había visto en la vereda. Inmediatamente después, escuchó
el aviso preparado para la radio por los parlantes del local. “Comprendí
por qué la marca está funcionado tan bien en todos los mercados”, dijo.
Flynn señala que la Mach 3 estará orientada a la publicidad durante los
dos primeros años y luego, cuando el producto se arraigue en el mercado,
los esfuerzos de publicidad se desacelerarán mientras comienza la campaña
de muestras. Señala que el 75 por ciento de las ventas de la Mach 3
corresponden a usuarios de la Sensor Excel que están optando por el nuevo
producto. Para quedarse con los usuarios de las afeitadoras descartables,
las muestras son cruciales “porque es un método sumamente eficaz”, dijo
Flynn. “Fui gerente de marketing de la Sensor Excel y asistí a un focus
group de Nueva Jersey. Uno de los integrantes admitió que era usuario del
sistema pero que había sido un acérrimo defensor de la máquina descartable
hasta que recibió la Sensor por correo. De lo contrario, nunca habríamos
conquistado a ese cliente”.
Otro ganador
Para principios de
1999, Gillette pudo declarar la victoria sin temor a equivocarse. La Mach
3 barrió con todos los escépticos y se convirtió en ese éxito arrollador
con el que sueñan los estrategas de un producto y los expertos en
marketing. La Mach 3 ha reemplazado con facilidad a la Sensor Excel como
marca Nro. 1 del mercado. En verdad, dijo Flynn, a la Sensor le llevó dos
años alcanzar el nivel de ventas que la Mach 3 consiguió en sólo seis
meses.
En los Estados Unidos solamente, las afeitadoras Mach 3 superaron
cuatro a uno en ventas a la Sensor si comparamos los primeros seis meses
de esta última en el mercado, y con respecto a las hojas de afeitar Sensor
la relación es tres a uno. La Mach 3 le aportó a Gillette US$ 60 millones
durante los primeros seis meses, comparados con los US$ 15 millones de la
Sensor durante sus primeros seis meses. Las hojas Mach 3 generaron ventas
por US$ 68 millones durante los primeros seis meses, mientras que las
Sensor habían cosechado sólo US$ 20 millones en el mismo período
comparable. Las afeitadoras Mach 3 ya tienen el 15 por ciento del mercado
norteamericano y el 17 por ciento del italiano. La afeitadora Sensor
necesitó dos años enteros para captar ese market share.
| País |
Market
share de de las hojas |
Meses
después del lanzamiento |
| Estados
Unidos |
14,6% |
5 |
| Francia |
13,6% |
3 |
| Alemania |
13% |
3 |
| Italia |
16% |
3 |
| España |
15% |
3 |
| Gran
Bretaña |
16% |
3 |
Fuente: The Gillette Company
Gillette está feliz, pero no
satisfecha. La empresa espera que las afeitadoras Mach 3 alcancen una
participación de mercado de entre el 20 y el 30 por ciento y aspira a
vender mil millones de hojas Mach 3 por año en todo el mundo. Y aunque
guarda absoluto silencio sobre los futuros productos, no hay duda de que
está analizando la posibilidad de llevar a la Mach 3 al mercado de la
mujer, tal como hiciera con la Sensor.
Cuando lo haga, si es que se concreta, seguramente adoptará también un
enfoque relámpago. En una economía global competitiva, dijo Shapiro,
Gillette comprende que cuanto antes consiga que un consumidor pruebe un
nuevo producto, menor será la posibilidad de perderlo.
La campaña europea
La capacidad de Gillette
para lanzar nuevos productos a nivel global se basa en una serie de
mejores prácticas desarrolladas por la empresa durante décadas y muy
especialmente para su exitosa línea Sensor. Entre esta línea y la nueva
Mach 3, Gillette inició otros emprendimientos con notable éxito. Pero, a
pesar de la precisión militar con la que ataca el mercado global, existen
algunas cuestiones propias de determinadas regiones geográficas a las que
debe prestarse la debida atención. William J. Flynn, director comercial de
hojas y afeitadoras Gillette, conversó con Glenn Rifkin sobre el impacto
de la Mach 3 en Europa.
Gillette realizó el lanzamiento de la Sensor Excel, antecesora de la
Mach 3, en Europa antes que América del Norte. Y luego hizo exactamente lo
opuesto con la Mach 3. ¿Por qué?
William Flynn, artífice del
lanzamiento, lo explicaría de la siguiente manera: “Desembarcamos primero
en Europa con la Sensor Excel porque es un mercado de mayor envergadura
que el norteamericano. Es un 20 por ciento más grande. En ese momento,
estamos hablando de 1991, analizamos la economía de Europa que estaba a la
zaga y no crecía al ritmo de la norteamericana y sentimos que el mercado
europeo necesitaba un estímulo. Hacía falta que la energía comenzara a
circular y pensamos que lanzar el producto primero allí tendría
precisamente ese efecto y, al mismo tiempo, serviría para demostrar que
éramos una empresa internacional. Con la Mach 3, la idea era lanzar el
producto en julio de 1998 pero nos dimos cuenta de que agosto no es el
mejor momento para hacer publicidad en Europa. Todo el mundo se va para su
casa de veraneo. En verdad, el factor tiempo no era tan importante, porque
el lanzamiento en Europa se produjo sólo dos meses después”.
“Analizamos en detalle cada mercado. Sabemos que el principal motor del
crecimiento está en los medios, por lo tanto tenemos que asegurarnos de
que estamos invirtiendo nuestro dinero con inteligencia. ¿Dónde está la
mejor oportunidad para el crecimiento de las ganancias? ¿Cómo es el
entorno competitivo? Creamos un modelo de inversión en los medios basado
en cosas tales como las ganancias por país, la cantidad de menciones en
los medios, el potencial de crecimiento que genera un producto innovador,
las ganancias incrementales por encima de las de la competencia. Repetimos
esto en 17 mercados de Europa. Cuando lanzamos la Sensor, creamos el
llamado Modelo de Derivación, que en esencia indicaba cómo invertíamos los
recursos y qué share obteníamos. Por lo tanto, nos preguntamos qué podía
suceder si repetíamos el lanzamiento de la Sensor”.
“Supimos, por ejemplo, que gastamos más en Italia que en Alemania. El
mercado italiano prefiere las afeitadoras descartables, por eso tuvimos
que concentrar más esfuerzo de medios en Italia. Todo esto ayuda a crear
el plan final. Pero con la Mach 3, tuvimos que superar esto también. Con
la Sensor, todo consistió básicamente en un plan para televisión,
invertimos mucho en los comerciales. Con la Mach 3, en cambio, hicimos
publicidad en la vía pública, en los medios gráficos, en la radio y en
Internet. Fue un esfuerzo de medios multifacético. Y fue necesario
incorporar todo esto al Modelo de Derivación de la Sensor”.
“El modelo es la base de nuestro plan de inversiones en los medios.
Teníamos que llegar a todas las regiones geográficas y diseñar un
principio fundamental que sería nuestra recomendación para cada mercado.
Basamos nuestros planes en puntos de rating, y esto nos brinda una
perspectiva del peso que tiene la publicidad que hacemos. Así podemos
decir, por ejemplo, que necesitaremos 3.500 puntos de rating en Alemania,
y sólo 3.000 en España porque el costo de los medios no es tan alto allí.
Es un modelo y también un punto de partida desde el cual ponernos a
trabajar”.
“Queda muy poco librado al azar. Contamos con estudios que rastrean la
publicidad y miden, por ejemplo, a la TV con respecto a la radio y ésta
con respecto a los medios gráficos. Sabemos por experiencia cuál es el
medio más efectivo. Nuestro principal objetivo es rodear al consumidor con
todos los medios. La televisión puede tener un mayor impacto que la radio
pero si optamos por los dos, los resultados son mejores. Y todo esto debe
ser analizado minuciosamente en términos del objetivo global del plan. El
plan se propone convertir a la Mach 3 en parte del paisaje –ponerla en
todas partes-. Lograr que esté en el vocabulario de la gente”.
“La capacidad para lograr un objetivo varía de país en país. Desde una
óptica competitiva, somos más fuertes en Alemania, el Reino Unido y
Francia. Y no somos tan fuertes en Italia. Existe una gran diferencia
entre los productos a los que consideramos sistemas, como las afeitadoras
Sensor y Mach 3, y las máquinas descartables. Alemania es un gran mercado
para los sistemas y en él los productos descartables sólo tienen un 20 por
ciento del mercado. En cambio, en Italia y España, llegan al 50 por
ciento”.
“Los medios siempre han funcionado bien en Italia. Esa es la razón por
la cual invertimos más allí que en cualquier otro país. Uno de los éxitos
más rotundos de la Sensor fue precisamente Italia. La gente de Gillette
Italia realizó un trabajo realmente fabuloso. Desarrollaron el negocio de
los sistemas allá por 1991 y lo hicieron mejor que todos los demás.
Trabajaron bien con los medios, el merchandising y el sector minorista.
Antes de la Sensor, el mercado estaba 60 a 40 a favor de las afeitadoras
descartables y ellos lograron captar un 10 por ciento de esos usuarios y
volcarlos a los sistemas”.
“Todavía seguimos invirtiendo mucho en los medios, y apuntando a los
principios básicos del plan. En verdad, todo se reduce a un “aparejo de
poleas”, es decir, a aplicar fuerza y resistencia. Es necesario venderle
el programa al sector minorista y conseguir todo su apoyo. Con la Mach 3,
el trabajo con los exhibidores ha sido enorme. Entre a cualquier comercio
de Italia, busque una Mach 3, y seguramente no tendrá problemas en
encontrarla. Hay enormes exhibidores por todas partes, absolutamente
visibles. Es casi como buscar una Coca-Cola. Se la ve por todas
partes”.
“Los resultados de todo esto ya se están viendo, hemos logrado un 16%
de participación en dólares en Italia, que representa el share más alto en
hojas de afeitar de todos los mercados de Gillette en el Atlántico norte.
Y como la distribución no es un tema sencillo en Italia, esta cifra es
todavía más impresionante. Con la Mach 3 logramos en Europa en tres meses
lo que con la Sensor nos llevó 18”.
“ son muchos los factores que
contribuyeron a lograr una aceptación tan rápida. En Italia, la dimensión
del esfuerzo realizado durante el año previo al lanzamiento fue
sorprendente. No queríamos quedarnos sin stock, por lo tanto, el sector
fabricación debía ajustar sus proyecciones. Buscábamos además que el
producto estuviera en el punto de venta en condiciones de satisfacer la
demanda. El equipo trabajó mucho antes del lanzamiento, antes de comenzar
a enviar el producto, la fuerza de ventas de Gillette o los contratistas
externos iban al punto de venta minorista y reorganizan el sector de hojas
y afeitadoras para dejar espacio para la Mach 3. Había carteles que
decían: “Este lugar será ocupado por la Mach 3”. Cuando la gente de
Procter & Gamble vio esto en los comercios, se sorprendió al comprobar
la forma en que se había dispuesto el espacio para el producto y la
coordinación entre los exhibidores y la publicidad. Hubo mucha
planificación previa para asegurarnos de que la Mach 3 asumiera una
posición de liderazgo desde el principio y de que la falta de stock fuera
mínima”.
“ ¿Cómo lograr que los minoristas acepten estos cambios con agrado?.
Era parte del desafío. Otra vez, el aparejo de poleas. Y cuando la gente
de relaciones públicas crea el ámbito propicio, los resultados son
mejores. Los minoristas ven que llega otra Sensor y que la fuerza de
ventas no estaba bromeando”.
Ese trabajo inicial es fenomenal. Eso es algo que Gillette sabe hacer
muy bien, desde la óptica de la ejecución. La empresa está orgullosa de
esto. Un año antes del lanzamiento, la gente de fabricación ya tenía en
claro cuántos cartuchos y afeitadoras podía fabricar: entre 50 y 70
millones de afeitadoras y 400 millones de repuestos. Pudieron decirlo con
un año de anticipación. Para lograr esto, hace falta gente
extraordinaria”.
“Otras regiones se pueden subir a bordo rápidamente porque tienen las
respuestas antes de que formulen las preguntas.”
“Tiene que quedarles claro que todo ha sido plenamente examinado y
probado, que hemos hecho nuestra investigación y probamos todo
minuciosamente en todos sus mercados. Probamos el nombre en toda América
latina y Europa y los resultados obtenidos demuestran que Mach 3 fue
incluso más contundente que Sensor. Obtuvimos resultados de diagnóstico y
de impacto y mediciones que nos dijeron por qué las cosas eran diferentes
en Alemania con respecto a España o Italia. Hicimos pruebas con respecto a
la pronunciación del nombre en los diferentes países. Tomamos la propuesta
de valor y creamos una campaña publicitaria. Y las pruebas de nuestro
comercial demostraron que era el mejor que habíamos hecho en toda nuestra
historia”.
“Los gerentes de cada país aceptaban el lanzamiento. La
convicción venía del brazo de las pruebas y de los excelentes resultados
obtenidos durante los ensayos. Tenían que estar convencidos de que era
absolutamente creíble. Cuando les mostramos por primera vez a los
directores de marketing y gerentes generales el packaging que teníamos
previsto, les dijimos que necesitábamos que participaran de las
traducciones y la publicidad local. Primero nos cuestionaron pero
terminaron convencidos de que lo que teníamos entre manos era otra Sensor.
Es necesario que todos estén a bordo a partir de los resultados de las
pruebas”.
“Mantener el ímpetu es otra de las asignaturas. No volvemos a la forma
habitual de hacer negocios. Contra eso estamos luchando ahora. ¿Cómo
seguimos adelante después del lanzamiento de la Mach 3? ¿Cómo convencemos
a los gerentes de país de que gasten el dinero en esta marca? ¿Cuánto
dinero debe asignarse a cada unidad individual? Necesitamos que ellos
destinen la cantidad de dinero que recomendamos el año pasado. No podemos
sacar el pie del acelerador. Tenemos que invertir una cantidad específica
durante los próximos dos a tres años para que todo siga su marcha.
Las cifras con las que contamos son convincentes. Tenemos que continuar
con los enormes esfuerzos en los exhibidores de los puntos de venta, por
ejemplo, y asegurarnos de que tengan todas las herramientas necesarias
para continuar con el programa por el cual el cliente compra una
afeitadora y recibe un paquete gratis de otros productos para afeitar.
Hemos fijado pautas de marketing para el año 2000. Con la Sensor Excel,
creamos un excelente programa de cooperación con la radio. Eran avisos
radiales humorísticos y trabajamos con los mercados locales para
desarrollar la publicidad que la gente escucha cuando va en el auto a
trabajar. Lo hicimos mediante un acuerdo de cooperación con los
minoristas. Lo llamamos el programa Challenge (Desafío) y decía así:
Pruebe una Sensor Excel y no querrá dejarla. Creemos que podemos hacer lo
mismo con la Mach 3”.
Glen Rifkin cubre la sección tecnología del New York Times, escribe
para Harvard Business Review y es coautor de Radical Marketing publicado
en febrero de 1999.
Espero que lo hayan disfrutado y aprovechado, y si les pareció que
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Nuestra cuota de alegría.....
Para cortar un poco con la rutina y
las obligaciones, nada mejor que una sonrisa....
Pero hoy comenzamos
haciendo ejercitar vuestras neuronas!!!!
Que los
disfruten!!!!
Enviado por José María Olmos Santana
Nueva Normativa Para los estudiantes
Además de LAS dos NORMAS BÁSICAS:
- EL BUEN ESTUDIANTE NUNCA LLEGA TARDE A CLASE, ES EL MAESTRO EL QUE
LLEGA MUY PRONTO.
- El buen estudiante jamás hace "novillos" (nunca falta a clase), se
reclama su presencia en otra
parte (y como no se puede dividir para
estar a la vez en dos o más sitios,...).
TAMBIÉN HAY OTRAS 10 NORMAS FUNDAMENTALES:
1 El alumno cuando a
una pregunta del profesor no la contesta, no es porque no la
sepa,
es porque el profesor ya sabe la respuesta [(y ¿para qué le va a decir
algo que
sabe (a veces lo sabe mejor o mucho mejor que el propio
alumno)?].
Esto de no contestar es incluso beneficioso para el
maestro ya que si pregunta en
varias clases o a muchos alumnos lo
mismo, de tanto oírlo, se podría aburrir.
2 El alumno nunca insulta a
sus profesores, sólo les recuerda lo que son (así no se les
olvida),
o les pone apodos para acordarse mejor de ellos (así les recuerda tan
bien
que a veces cuando hace años que no le dan clase, aún se
acuerda de ellos).
3 El alumno no fuma, comprueba en su cuerpo lo
malo que es.
4 El alumno nunca copia en los exámenes: cuando mira el
de un compañero, sólo se
asegura de que este no tenga fallos. Y
cuando mira otra cosa escrita no copia, sólo
consulta (para que no
se le olvide nada, y así ponerlo todo).
5 El alumno nunca duerme en
clase, algunas veces tiene que recuperase de la noche
anterior.
6
El buen estudiante nunca se distrae en clase, estudia la anatomía de las
moscas sobre
ejemplares reales (no sobre dibujos que pueda ver en
los libros).
7 El alumno nunca ve revistas pornográficas, estudia
lecciones de anatomía.
8 Hay ciertas asignaturas en las que el buen
estudiante no es que no quiera tomar
apuntes, es que en esas
materias el maestro dicta muy rápido.
9 El alumno no habla en clase
para molestar al resto, tiene que hacer un comentario y
es muy
importante hacerlo en ese momento (si espera quizá se le olvide
algo).
10 El alumno no ronca, respira profunda y acompasadamente.
Estas 10 normas se pueden resumir en dos:
1 El alumno siempre
tiene razón.
2 Cuando la tenga el Maestro ver la norma
1.
Enviados por Angel Guevara
Evaluaciones por Resultados
De
Viejitos....
--------------------------------------------------------------------
Una abuelita de 98 años y un abuelito de 115 visitan al doctor:
-
¿Entonces... nosotros no podemos hacer el amor?
- No mi señora, si
ustedes lo hacen se pueden morir. Es mejor que duerman
en cuartos
separados.
A media noche, le tocan a la puerta del cuarto del
viejito.
- ¿Quién es?
- Una viejita suicida...
-------------------------------------------------------------------
Están
2 viejitas sentadas en sus mecedoras, y una le dice a la otra:
-¿Cómo
se llama el alemán que nos trae locas?
-Alzheimer, querida, es
Alzheimer
-------------------------------------------------------------------
Un
viejo matrimonio se encontraba en su casa en un día de mucho
calor.
La mujer de pronto le dice a su marido:
- Mi amor, no
soporto más este calor. Qué dirá nuestro vecino si me baño en
la
piscina desnuda?
- Que me casé contigo por tu
dinero!
-------------------------------------------------------------------
Dos
ancianos estaban hablando y uno pregunta:
- Oye, tú cuando haces el
amor ¿te pones preservativos?
- Ja!... lo que me faltaba, ponerme más
peso...
Reciban un abrazo desde Guayaquil - Ecuador.
Angel
Guevara Loza.
[M&N] Buenísimos!! Muchas
gracias por los aportes!! Ahora Volvamos al Trabajo!!!!!!!-
si tienen chistes para aportar, serán bienvenidos a editores@respuestasonline.com
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::. |
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 Programa Apadrine a un Colega o Amigo
II'
Como comentábamos en el número anterior nuestro objetivo es mejorar día
a día, hacer crecer a esta "comunidad virtual" tanto en cantidad de
participantes como cantidad y calidad de contenidos y de
"participación". Por que entendemos que de la interacción de los
miembros se generará "Valor" para todos nosotros, ayudando a cada
miembro a crecer en lo personal y profesional. Por ello implementamos los
foros que es un espacio virtual para
debatir sobre diferentes temas, enriquecernos de la visión de otros
participantes, un lugar para presentar consultas / dudas para que los
especialistas en esos tópicos las respondan, y que todo dicho
conocimiento quede disponible para todos nuestros miembros, por lo
que nos hemos planteado un nuevo objetivo de crecimiento, y es muy
ambicioso....
Hoy gracias a Ustedes somos +20.250 personas los que conformamos
esta comunidad, con lo que la meta se ve mucho más cercana!!!
Detalles Generales de la promoción:
Cantidad de
Premios a sortearse 193
Monto total USD 3840
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detalles completos los invito a ir AQUI]
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acceder al formulario puede hacerlo desde AQUI
http://216.248.205.182/apadrine.htm
Muchas gracias por acompañarnos !!
Hasta
la Próxima Quincena !!!
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