|
Número
12 |
|
Julio
2002 |
Este
boletín se envía únicamente a aquellos que lo han solicitado.
Si
deseas cancelar tu suscripción, sigue las instrucciones al final de este
mensaje.
Se
envía en formato Html para mayor comodidad de lectura y
presentación.
Dicen que hay tres clases de personas: las
que hacen cosas, las que esperan que las cosas ocurran, y los que intentan
destruir porque son incapaces de crear.
Los primeros, los Constructores, son
activos y construyen su vida, escuchando a su confianza
interior.
Los segundos, los Impasibles, son pasivos
pero participan y colaboran activamente siempre y cuando alguien les empuje y
les anime.
Los terceros son los Negativos. Frustrados
e insatisfechos de todo, intentan cargar a otros su propia cruz para esconder
sus temores y rencores.
En las empresas encontramos muchas
personas con capacidad de realización, pero el miedo a los riesgos, a los
cambios, a los errores y a los reproches, cuando no simplemente el gusto por la
comodidad, les transforma primero en lastres, después en atrincherados, a veces
en dinosaurios.
Sin embargo son piezas importantes,
componentes y miembros de la organización – como lo son de la sociedad – y
también es una fácil comodidad el renunciar a integrarles y
animarles.
Es una ilusión pretender formar un grupo
de trabajo exclusivamente con Constructores y puede que sea una de sus
responsabilidades atraer a los Impasibles para que no caigan en manos de los
Negativos.
·
El
pelotón de los torpes
Algunas personas están convencidas de que
los cumplidos provocan relajación y descuido y que sólo conviene decir la verdad
cuando es mala; por eso se inventó la expresión de crítica constructiva. Sin
embargo la ausencia de retroalimentación positiva puede provocar consecuencias
sorprendentes.
·
El
Tren
Para
formar a los trenes, se necesitan vagones que transportan y locomotoras que
arrastran. ¿Y para formar un equipo de trabajo?
·
De
guerreros y pastores (PNL
11)
A
través de los casos de cuatro personajes, analizamos la influencia de los
patrones de comportamientos (programas) sobre nuestras decisiones más
cotidianas, y vemos cómo discernir los modelos favoritos de los demás para
mejorar nuestra comunicación y nuestro entendimiento
mutuo.
·
Frustración
laboral
Es
cada vez más frecuente encontrar mandos y directivos preocupados por los temas
de motivación del personal, pero es menor el interés manifestado por el lado
oscuro de la fuerza, es decir: la frustración laboral. Sin embargo, muchos de
los problemas, o de las limitaciones del desarrollo, no proceden de la carencia
de motivadores sino de la presencia de frustraciones no resueltas, y hacen de
una política de motivación algo tan inútil como un ungüento en una pierna de
palo.
Curiosamente Amadeo, el director de
RECAMBIOSA, estaba perplejo y preocupado. Aparentemente, la empresa que había
creado hace dos décadas gozaba de perfecta salud: las ventas crecían, los
clientes estaban contentos y los empleados satisfechos. Sin embargo el
departamento del Muelle parecía sufrir una gripe organizacional: cometía
errores, caía en retrasos, el personal mostraba desánimo y Amadeo, a parte de no
comprender lo que ocurría, temía el contagio al resto de la
empresa.
Dos bajas por depresión este año y la
renuncia de uno de los empleados más antiguos parecían síntomas suficientes como
para preocuparse, sobre todo cuando el Muelle era el único departamento con
problemas de rendimiento, de absentismo y de incumplimiento (leve) de
horario.
En una improvisada charla en los
vestuarios, Amadeo intentó acorralar el problema pero ninguno de los empleados
del muelle tenía quejas concretas y todos se declaraban identificados con la
empresa.
Me contó en su despacho su preocupación
por la inexplicable situación, su interés en que el personal se sintiera
satisfecho, por dar oportunidades a todos y escuchar a cada uno. Cuando habla de
su personal, Amadeo se confunde en elogios: “tenemos un personal maravilloso,
implicado, esmerado, peleón y muy fiel. No sé lo que está ocurriendo en el
Muelle”.
Decidí mantener reuniones ascendentes con
personas de distintos departamentos y terminar por el departamento
incriminado.
En la primera reunión, con Administración,
a uno de los participantes se le escapó la expresión de “pelotón de los torpes”.
Estaba claro que se refería a alguien de la empresa, pero aun no entendía quien
y todavía no era el momento de indagarlo. Cuando pregunté a cada uno cual había
sido su trayectoria en la empresa, me sorprendió descubrir que casi todos habían
trabajado algún tiempo en el departamento del Muelle.
En la siguiente reunión quedó claro que
era este el departamento al que todos llamaban Pelotón de los Torpes, y cuando
me entrevisté con sus empleados, también fue claro que ellos mismos lo asumían
así.
-
En esta empresa, los buenos elementos ascienden a otros
departamentos, pero los malos nos quedamos aquí, en el Muelle. Supongo que no
somos lo bastante buenos como para hacer otra cosa, para alcanzar un puesto más
importante. ¿Qué otra cosa pensar?
Cuando, más tarde, señalé el hecho a
Amadeo, me explicó:
“Pues claro, en el Muelle se ve todo, los
productos que entran y los que salen; aprenden a controlar la conformidad tanto
de las entradas como de las salidas, lo cual les sensibiliza a la importancia de
la calidad. Después de su formación, entre seis meses y un año, cuando ya
conocen todos los productos, cada uno se dirige hacia su departamento
definitivo. Gracias a eso, un administrativo se da cuenta de los errores en
facturación o en contabilidad, porque un artículo no es una simple referencia,
es un producto que conoce, que ha manipulado y cargado a mano o con una
carretilla. Y lo mismo para un comercial, un mando, o cualquier departamento. El
Muelle es el departamento de formación por excelencia”.
“Los que se quedan lo hacen porque este es
su departamento, y porque son personas esmeradas y de confianza. El Muelle es un
departamento de primera importancia porque está en primera línea; de su control
de entradas depende la calidad de lo que entra en fábrica y de su control de
salida el respeto de los plazos y la perfecta adecuación de nuestras
entregas.”
Sin embargo eso, jamás Amadeo se lo había
explicado a la gente del Muelle. Durante años ellos creían que permanecían allí
por ser los peores elementos de la empresa, incapaces de otras
responsabilidades, y veían cómo los recién llegados estaban destinados a puestos
considerados de mayor valía.
Habían asumido su torpeza y se había
generado una frustración porque sus expectativas y aspiraciones personales se
veían troncadas y habían terminado perdiendo la esperanza.
De frustraciones en el trabajo, de sus
diferentes tipos y de la forma en que reaccionan las personas, hablaremos en
otros artículos, pero no quisiera terminar sin precisar que tras una información
abierta y sincera de Amadeo, un reconocimiento público a la importancia de este
departamento y un programa de formación y desarrollo personal a sus integrantes,
el departamento cambió de imagen, subió la autoestima y el Muelle se convirtió
en un departamento modelo y el orgullo de sus integrantes.
Rápido y seguro, el tren camina
orgullosamente, cruzando el país de par en par. Una mirada atenta podría
comprobar que está compuesto por una locomotora y veinte vagones unidos por
enganches, pero para las vacas que lo ven pasar desde su verde campiña, los
ciudadanos que le observan desde el alto de sus fincas o el conductor que
aguarda en el paso a nivel, sólo existe un tren, un gran tren rápido y seguro
que cruza orgullosamente el país de par en par.
Si se desuniera cada coche que forma el
tren, la locomotora podría seguir su camino, aunque ya no podría transportar a
nadie ni a nada de un punto a otro, sin embargo los vagones, una vez perdida la
velocidad inicial, serían incapaces de moverse por su cuenta y yacerían,
solitarios y desamparados, dónde la suerte les hubiera
soltado.
Los vagones no tienen motor, pero tienen
capacidad de transporte. Sin ellos no hay verdadero tren. No se les puede pedir
que emprendan camino, ni a la locomotora que se llene de pasajeros y mercancía.
Sólo que sin ella no hay movimiento ni hay evolución. Su misión es arrastrar a
los vagones para junto formar el tren.
Las empresas son como trenes, que se
mueven de una situación a otra, llenos de bienes, de servicios y de personas.
Algunas de ellas están llenas de energía e ilusión, capaces de entusiasmarse por
nuevos proyectos y luchar por un sueño, otras pasivas y a la expectativa de que
algo ocurra, cuando no es apoltronarse en la espera de que nada ocurra.
Entre las personas también hay muchos
vagones, y algunas locomotoras. Uno no debe lamentarse de que los vagones no
tengan motor, sólo debe fomentar que las locomotoras despierten y los arrastren,
despreocupadas de los ánimos adversos, para formar un tren que camine
orgullosamente, rápido y seguro, surcando el panorama económico y
social.
En el número anterior, hemos tratado de la
selección primaria a través del sistema PACIL. Es evidente que todos podemos
centrarnos en cualquiera de estos elementos (Personas, Acciones, Cosas,
Informaciones y Lugares) en determinados momentos. Sin embargo, hay personas que
presentan un enfoque marcadamente mayoritario.
Pedro, el
vendedor
Pedro
es comercial en una empresa de maquinarias. Cuando le hablas de un nuevo
contacto, se interesa inmediatamente por su identidad social (¿qué puesto ocupa,
qué pone su tarjeta de visita, es familia de alguien?) y por su poder social. Es
sensible a los símbolos de pertenencia y posesión (¿qué coche lleva? ¿en qué
zona vive?).
Pero sobre todo está enfocado a la acción
(A). Para él todo se resume en actuar o no actuar, se hace o no se hace. No le
gusta pasar tiempo en planificar, analizar o establecer una estrategia; cuando
ha determinado la información básica, se lanza a la acción.
Es difícil que permanezca pensativo,
sopesando los pros y los contras; se siente ansioso hasta el momento en que se
pone en movimiento y suele elegir como amigos a personas del mismo
palo.
Su expresión favorita es: "no nos quedemos
con ambos pies en el mismo zapato". Pedro es un activo, un conquistador, un
guerrero.
Amadeo, el
masajista
Hace quince años que Amadeo trabaja por su
cuenta en un pequeño piso y recibe a amigos-clientes que le descubren por el
boca a oído.
Sabe el nombre de todos sus clientes y
frecuentemente el de sus familiares, auque no los haya visto jamás. Es que a
Amadeo le encanta conocer los vínculos familiares de cada uno, y situarle en su
mundillo personal.
Siempre tiene tiempo para escuchar a sus
clientes con interés, sin curiosidad malsana, sólo porque le importan las
personas (P). Por eso sus clientes vuelven tanto y le
recomiendan.
Amadeo es miembro activo de la Falla de su
barrio, y echa una mano con facilidad. Lo que más importa para él son las
relaciones y las valora más que el dinero, el poder o la razón por lo que es
difícil que se enfade con alguien. Amadeo es un pastor.
Berta, la
periodista
Si buscáis a Berta en su tiempo libre, la
encontraréis probablemente en el rastro, rodeado de libros en una librería, en
alguna conferencia o en su casa viendo un documental en la
tele.
A Berta la apasiona la información (I), el
descubrir algo nuevo, aprender. Por eso lee mucho, se aburre en las películas
románticas pero le encantan las de misterio, estudia el librillo que acompaña
los Compact Disks y no compra nunca un medicamento sin estudiar atentamente el
prospecto adjunto. No es prudencia, sólo curiosidad.
Es de las pocas personas que han leído el
manual de su cepillo de dientes eléctrico, o de la radio de su coche. Si queréis
cautivarla, contadle cualquier cosa que no conozca aun: el lenguaje de los
sordomudos, el código del genoma, el último descubrimiento de Internet, o las
aventuras del Kon Tiki, a priori todo puede interesarla.
Pero la acción bruta o las largas
conversaciones sociales la aburren. Quiere ser testigo privilegiada de su
tiempo, es una escribana.
Emilio, el
subdirector del banco
Para Emilio, todo parece poder traducirse
a números y sus relaciones con la gente resumirse a quien gana y quien pierde.
Es sensible a su propio interés y estima a los demás en función de lo que poseen
o del poder que ostentan.
No entiende cómo es posible que su hermana
no tenga un matrimonio feliz cuando su marido tiene un Mercedes, un chalet, una
villa en la costa, una empresa que funciona tan bien, etc.
Está orgulloso de su grabadora de DVD y de
su tele extraplana. Tiene el último modelo de teléfono móvil, el que usa para
recibir las informaciones bursátiles cada día a las 9.
Ya habréis entendido que para Emilio, los
aspectos materiales, las cosas (C), constituyen el enfoque primordial y los
aspectos emocionales pasan a todo un segundo plano. Emilio es un Mercader.
Guerreros, Pastores, Escribanos y
Mercaderes constituyen cuatro grupos principales determinados en función de su
selección primaria, cuando se muestra muy marcada. Cuando resulta posible
clasificar a una persona en uno de estos grupos, se puede atribuir las
características propias del grupo.
Si queréis seducir a un novio guerrero, no le llevéis a ver "La boda de
mi mejor amigo" (prefiere Mad Max), no invitéis a un amigo pastor a una sesión de Blade (mejor
Chocolate), puede que un escribano se aburra con "Memorias de Africa" (pero
apreciará JFK) y no es necesario que contéis con un padre mercader para acompañar a la familia a ver
Peter Pan (mejor dejarlo en casa con el último libro de Bill
Gates).
Es cada vez más frecuente encontrar mandos
y directivos preocupados por los temas de motivación del personal, pero es menor
el interés manifestado por el lado oscuro de la fuerza, es decir: la frustración
laboral. Sin embargo, muchos de los problemas, o de las limitaciones del
desarrollo, no proceden de la carencia de motivadores sino de la presencia de
frustraciones no resueltas, y hacen de una política de motivación algo tan
inútil como un ungüento en una pierna de palo.
En términos generales, la frustración es
un estado de tensión emocional que aparece cuando un obstáculo impide a una
persona que alcance un objetivo. De forma más coloquial, aparece cuando algo
molesto se interpone en nuestros deseos y los hace
irrealizables.
Como las personas tenemos muchos deseos,
tenemos muchas oportunidades de frustración. No obstante, si el obstáculo parece
fácil de rodear, no aparece la frustración porque no imposibilita el objetivo, o
el deseo. La frustración se asocia por tanto al sentimiento de impotencia que
acompaña los acontecimientos incontrolables.
El matiz es importante, porque nos muestra
que la frustración no sólo depende de lo que nos ocurre, sino también de nuestra
percepción y de nuestra actitud. Eso explica porqué hay personas con poca
resistencia a la frustración, y otras con mucha.
La frustración de
Cristina
Cristina ocupa el puesto de contable en un
departamento de nueve personas. Aunque tras su licenciatura en Empresariales
entrara en el departamento de Administración, siempre ha tenido la fibra
comercial. De la tienda de su padre, dónde atendía con frecuencia desde muy
joven, y de su madre Agente Comercial, aprendió mucho sobre las negociaciones y
el trato con clientes.
Cuando ingresó en la empresa hace cinco
años, comentó que más adelante quería pasar al departamento comercial y lo venía
repitiendo en cada evaluación anual, muy satisfactoria por cierta. Siempre le
contestaban que habría que esperar la oportunidad. Esta nació cuando se jubiló
uno de los vendedores, y se publicó la oferta en el tablón de anuncios de la
empresa.
Ilusionada, Cristina presentó su
candidatura, con un informe muy favorable de su jefe directo. Una asesoría
independiente realizó un proceso de análisis que mostró que Cristina presentaba
todas las aptitudes para el puesto, además de una fuerte
motivación.
Sin embargo fue descartada, en beneficio
de un candidato externo. El Director Comercial había decretado que una mujer
casada no podría tener la misma disponibilidad horaria y entrega que un hombre y
le negó el puesto.
Al poco tiempo Cristina cogió la baja por
depresión y a los dos meses de su vuelta, dimitió de la empresa que perdió una
buena contable y una vendedora prometedora.
Cristina había entrado en una frustración
por barrera, reforzada por un sentimiento insalvable de
injusticia.
La frustración de
Eduardo
Edu trabajaba en una tienda de moda de
alta gama, perteneciendo a una cadena internacional. Entró a los dieciocho años
como mozo de almacén, estudió por su cuenta fuera de horas de trabajo y tras
pasar por distintos puestos, había accedido al puesto de responsable adjunto de
la tienda.
Sus cualidades habían llamado la atención
de los directivos a nivel nacional, y le proponían una carrera seductora: un año
más en la tienda de Valencia y se convertirían en uno de los directores de
establecimiento más jóvenes que tuviera la cadena. Y cómo tendría entonces
veintiocho años, podría esperar un desarrollo aun más prometedor. Pero tendría
que ir a Madrid, a la capital.
Edu tenía novia, con la que iba a casarse
precisamente dentro de un año, ya estaban pagando todos los meses un piso en
construcción. Ella trabajaba como pasante en un gabinete de abogados que la
contrataría al final del año.
Ir a Madrid rompía todos los planes. Elena
tendría que empezar de nuevo, deberían renunciar al piso y a la vida que habían
diseñado. Todo eran dolores de cabeza y Eduardo no consideraba que empezar con
problemas fuera la mejor manera de empezar un matrimonio.
Sin embargo, la oportunidad que le ofrecía
la empresa era magnífica, el objetivo por el que había estado luchando durante
casi diez años. Edu se veía entrampado en una ratonera sin salida, ir a la
capital era sacrificar su matrimonio y no ir sacrificar su
carrera.
Intentó hablar con los directivos y
exponer su problema, pero aquellos le comentaron que querían personas con
capacidad de decisión y así, se la trasladaron.
Progresivamente Eduardo perdió su ímpetu,
empezó a mostrar nerviosismo. Cuando los Jefes le comunicaron que retiraban la
oferta de ascenso, se sintió aliviado, aunque comprendía que acababa de perder
un tren, y fue porque el motivo de su frustración radicaba en la
incompatibilidad de objetivos opuestos.
La frustración de
Juanjo
Juan José es un saxofonista de talento.
Estudia en el conservatorio y dentro de dos años no se descarta que pueda
conseguir un primer premio. Ha participado en varios certámenes en los que
siempre ha destacado, como lo muestran las recompensas que le han sido
otorgadas.
Para costear sus estudios y el piso que
comparte en la ciudad (Los padres de Juanjo son agricultores en un pueblo de las
comarcas interiores), trabaja los fines de semana y días festivos en una empresa
de turismo. Esta empresa necesita reforzar su plantilla y quiere contratar a
Juanjo a tiempo completo, lo que no le conviene a él.
En efecto, si trabajara con dedicación
completa, no podría seguir con sus estudios en el Conservatorio. Sin embargo, la
empresa no parece dispuesta a aceptar un no por respuesta: Juanjo está
perfectamente formado y conoce el trabajo, sería operativo sin demora y siempre
ha manifestado una actitud muy positiva hacia el trabajo y los
clientes.
Si Juanjo se niega a aceptar el puesto,
teme que la empresa lo despida como medida de represión, por lo que perdería sus
ingresos, un trabajo agradable, y se complicaría seriamente la posibilidad de
quedarse en la Ciudad para seguir estudiando.
Lo que quiere es que todo siga igual, sin
ningún cambio. Ninguna de las alternativas, trabajar a tiempo completo o tener
que buscar otro empleo, le resulta satisfactoria, ambas traen
problemas.
Esta situación le produce ansiedad. Esta
semana se le ve como ausente, ha perdido iniciativas y entusiasmo y como siga la
situación, es probable que caerá en la desatención o el
abandono.
La frustración de Juanjo es de tipo
evitación-evitación.
La ilusión
asumida
Hay otro motivo de frustraciones, muy
frecuente en las empresas, y tanto más perniciosa que muchas veces insospechado.
Son los incumplimientos de promesas y en particular aquellas situaciones
ambiguas y abstractas que, por falta de concreción, la persona asume como una
promesa formal: las ilusiones
asumidas.
Cuando Berta entró como secretaria en
Muebles Tartufo, el jefe le ofrecía un sueldo inferior a sus expectativas, pero
acordaron que al cabo de un año, sería objeto de una revisión “que la dejaría
muy satisfecha”. Al año y medio, como el aumento no venía, Berta recordó su
promesa al jefe que le subió el sueldo en un ocho por ciento. Berta consideró
que era poco más que la subida del coste de la vida y se sintió engañada y
decepcionada.
A Emilio, cuando entró en el departamento
de mantenimiento, se le prometió una promoción si cumplía los objetivos de
calidad y satisfacción del cliente interno, lo que consiguió con holgura. Pero
la única promoción que recibió fue un adorno más en la solapa de su mono de
trabajo: pasó a ser Agente de Mantenimiento de Primera. Puede que fuera un
distintivo importante, y puede que fuera la idea del jefe desde un principio,
pero desde luego no es lo que había imaginado Emilio que experimentó una
frustración de la que su trabajo y su moral se resintieron.
Cada vez que agitamos ante los ojos de
alguien la posibilidad de una mejora, promoción, aumento de sueldo, o cualquier
otro tipo de recompensa, despertamos en el otro una expectativa que crece con el
tiempo y con los esfuerzos de la persona para conseguirla. Esta ilusión sobre
las posibilidades futuras no concretadas, termina transformándose para la
persona, y con toda la convicción del mundo, en una auténtica promesa. De tal
forma que cualquiera que sea lo que consigue al final, es probable que será
menos de lo que había imaginado y despertará una frustración.
Los responsable deberían hacer el esfuerzo
de concretar todas sus “promesas” y no dejar libre paso a las interpretaciones.
De no ser así, están sembrando la semilla de la desilusión, abandono o rencor,
aun cuando tanto su intención como la creencia del empleado fueran igual de
sinceras.
Este mes excepcionalmente monopolizo el
Boletín. Siento mucho esta nueva forma de Squatting que se debe a una situación
coyuntural. A partir del próximo número volveréis a leer la prosa de José
Enrique, de Raymond, y otros colaboradores. Un cordial saludo,
Michel.
ESPERAMOS
VUESTROS COMENTARIOS SOBRE ESTOS ARTÍCULOS EN EL FORO
: www.equipohumano.com/foro
¿Comentarios? Comunícate con nosotros
enviando un mensaje a boletin@equipohumano.com
Para consultar los archivos o modificar los
parámetros de tu suscripción: http://www.equipohumano.com/boletin
Copyright ©
Equipo Humano, SL. Reproducción autorizada con la condición de reproducir
íntegramente los textos, no modificarlos, y citar autores y procedencia de los
mismos.
_____________________________________________________________________
Para darte de baja, envía un mensaje desde la cuenta de correo que recibe este boletín a:
equipohumano-baja@eListas.net. El mensaje y el asunto deben quedar en blanco.
Para invitar a un amigo a la lista, pídele que envíe un mensaje en blanco a la dirección:
equipohumano-alta@eListas.net. Toda alta y baja requiere una confirmación posterior por parte del suscriptor.
Responder a este mensaje
